In veel organisaties loopt de samenwerking tussen ondernemingsraad (OR) en het management stroef. Het management ziet de OR vaak als een noodzakelijk obstakel, terwijl de OR het gevoel heeft dat het management niet luistert of informatie achterhoudt. Een slechte relatie tussen OR en bestuur leidt tot vertraagde besluitvorming en het missen van belangrijke informatie vanaf de werkvloer. Hoe kunnen bestuurders en OR-leden deze impasse doorbreken en een constructieve relatie opbouwen? Hier volgen vier stappen om de relatie te verbeteren.
1. Formaliseer de inhoud
Een goede samenwerking begint met duidelijke afspraken. In veel organisaties leeft het idee dat het verstandig is om de relatie tussen bestuurder en OR informeel te houden. Dit werkt totdat het misgaat. Wanneer informele afspraken verschillend worden uitgelegd, ontstaan er grote problemen. Niemand weet dan meer wat er precies afgesproken was, en vervolgens worden formele procedures uit de Wet op de Ondernemingsraad als wapens gebruikt.
Het is daarom essentieel om de inhoud te formaliseren. Dit betekent dat ondernemingsraad en directie aan het begin van een traject samen om tafel gaan. De directie licht de situatie mondeling toe en kondigt aan dat de OR de informatie schriftelijk, in concept, zal ontvangen. De OR kan alle informatie rustig lezen en een conceptreactie schrijven. Pas wanneer beide conceptdocumenten helemaal zijn afgestemd, worden ze definitief gemaakt. Door de inhoud in afstemming formeel vast te leggen, wordt niemand verrast en weet je zeker dat de boodschap zo overkomt als bedoeld. Stuur dus nooit, echt nooit, zomaar onaangekondigd formele e-mails, brieven of adviesaanvragen en adviezen aan elkaar! Verras elkaar niet, maar stem af!
2. Spreek vorm en inhoud van betrokkenheid vast
Naast het formaliseren van de inhoud, is het belangrijk om het proces vast te leggen. Dit begint met het wederzijds afstemmen over de betrokkenheid van de OR: is de OR enkel geïnformeerd? Mag ze meedenken (adviesrecht) of meebeslissen (instemmen)? En op welk moment wordt van de OR verwacht dat zij op documenten zal reageren? Hoeveel tijd krijgt zij daarvoor? Hoeveel vergaderingen worden er gepland?
Wanneer je dit aan de voorkant duidelijk maakt, verloopt een proces vrijwel altijd in goede harmonie. En als deze werkwijze de standaard is, zal de OR ook flexibel zijn als het een keer anders moet, bijvoorbeeld bij spoed. Zo behouden beide partijen, zowel de OR als de bestuurder, hun autonomie en kunnen zij op een harmonieuze manier samenwerken.
3. Onderzoek de bandbreedte van de uitkomst
Bij het vaststellen van de vorm en inhoud van betrokkenheid is het ook belangrijk om de bandbreedte van de uitkomst te onderzoeken. Dit houdt in dat er samen veel inhoudelijke opties in beeld worden gebracht in plaats van dat beide partijen alleen hun voorkeursscenario presenteren. Je zou bijvoorbeeld samen kunnen onderzoeken wat het juridisch uitgangspunt is: stel dat we naar de rechter gaan met dit vraagstuk, wat zou deze dan zeggen? Vervolgens kunnen OR en directie beiden hun meest wenselijke uitkomst vertellen. Van daaruit kun je met elkaar gaan onderhandelen.
Door verschillende opties in beeld te brengen, ontstaat er een beter inzicht in de mogelijke oplossingen en wordt de kans op onverwachte tegenstellingen verkleind. Bestuurder en OR leren elkaars standpunten beter kennen, wat leidt tot wederzijds begrip en bijdraagt aan een constructieve samenwerking waarin beide partijen zich gehoord en gewaardeerd voelen.
4. Zoek de verschillen: waarover zijn we het oneens?
Een fundamenteel onderdeel van een goede samenwerking is het begrijpen van de verschillen. Daarom is het belangrijk om niet te vragen: ‘waarover kunnen wij het eens worden?’, maar om de vraag ‘waarover zijn wij het eigenlijk oneens?’ centraal te stellen. Door samen te zoeken naar het fundamentele meningsverschil, komen er ook veel overeenkomsten naar boven.
Tijdens dit proces worden irritaties, feiten en cijfers, oneliners en idealen blootgelegd. Het doel is om de werkelijke meningsverschillen te identificeren en te begrijpen. Het is de kunst om in deze fase, waar ook emotie bij komt kijken, de inhoud centraal te blijven stellen. Blijf nieuwsgierig naar het inhoudelijke antwoord ‘waarover verschillen wij van mening?’, ook als het bij de ander een beetje rottig uit de mond komt.
Conclusie
Door de inhoud te formaliseren, vorm en inhoud van betrokkenheid vast te leggen, de bandbreedte van de uitkomst te onderzoeken en de fundamentele meningsverschillen te identificeren, kunnen bestuurders en OR-leden samenwerken aan een constructieve en harmonieuze relatie. Deze stappen helpen niet alleen bij het oplossen van huidige conflicten, maar leggen ook een stevig fundament voor toekomstige samenwerking.
Door: Rogier Havelaar
Rogier Havelaar (1984) is organisatiesocioloog en filosoof. Hij heeft zowel als lid van medezeggenschapsraden, als medewerker van een ondernemingsraad van een groot bedrijf en als bestuurder namens de directie van een bedrijf ervaring met de dynamiek tussen medezeggensachp en directie. Daarnaast is hij auteur van het boek ‘De nieuwe bestuurscultuur begint bij jou: inzicht in de politieke arena’. Dit boek is meer dan een managementboek; het is een gids door de ‘mist’ van schurende belangen, tegenstrijdige opvattingen en – voornamelijk – veel emotie.
