Quickscan voor teams

Teamcoaches hoeven meestal niet in actie te komen als alles op rolletjes loopt. Er moet een vraag of probleemstelling vanuit het team zijn en een (psychologisch) contract om daar met het hele team en met de coach aan te gaan werken. De verleiding is misschien groot om zonder vraag toch aan de slag te gaan, maar je komt dan vrijwel zeker een ander probleem tegen: het team voelt geen eigenaarschap

.

Wie bepaalt of het team een probleem heeft?

Het team bepaalt zelf of het een probleem heeft. Dat wil niet zeggen dat het altijd de groep is die een hulpvraag stelt. Vaak zijn dat managers die vinden dat er iets ‘aan het team gedaan moet worden’. Er is dus al een oordeel geveld over het team. Vanuit het oogpunt van prestaties, nakomen van afspraken of halen van doelen is dat misschien logisch. Maar dat daar dus teamcoaching op volgt, is niet logisch. Dat bepaalt de groep.

Als de manager toch vindt dat het team ‘disfunctioneert’ of ‘niet levensvatbaar’ is, dan raad ik hem van harte aan om dat oordeel als correcte feedback aan te bieden. Je zou van een dokter ook niet willen dat hij vitale informatie over jouw gezondheid achterhoudt. Wil je het team toch uitdagen, voor het blok zetten, van urgentie doordringen of platweg dwingen, dan bereik je wellicht jouw doel, maar je hebt het team niet zelfstandiger gemaakt.

Soms zijn er veranderprogramma’s waarin als interventie bedacht is om organisatiebreed teams te gaan coachen. Er wordt dus niet aan teams iets gedaan – het team wordt iets aangedaan. Als het initiatief voor teamcoaching niet bij het team ligt, moet de teamcoach eerst werken aan contact en contract.

Moet het altijd bruisen?

Nee, het hoeft niet altijd te bruisen. Veel teams die bij mij aankloppen, hebben er last van dat ze denken niet te voldoen aan een of ander beeld van een team. In de organisatie van nu lijkt het of teamwerk geen keuze meer is: het moet. Teamwerk is een ideologie geworden en wie geen teamspeler is plaatst zich buiten de orde. Er zijn talloze stereotypen over hoe teams zich dienen te gedragen. Men moet ervoor gáán, voor de top, men moet high performance worden.

Is probleem een te negatief begrip?

Ja, vrij negatief en het is momenteel niet cool om over problemen te praten, want iedereen moet succesvol zijn en alles wat je aandacht geeft, groeit. Zeggen mensen die graag positief en ver van problemen willen blijven. Maar wat je verwaarloost, kan gaan woekeren. Veel verdriet ontstaat juist doordat problemen niet worden erkend of worden verdrongen (zie ook afweermechanismen in hoofdstuk XI). Aan de gevolgen daarvan hebben therapeuten de handen vol.

Wat je aandacht geeft, groeit. Maar wat je verwaarloost, kan gaan woekeren.

Je moet mensen, en ook teams, vooral geen problemen aanpraten, maar als een team geen probleem heeft dan hoeft het ook niet gecoacht te worden. Aan de slag gaan met een kwestie impliceert ook niet dat je nadruk legt op tekortkomingen en falen. Je bent er juist voor om met de kracht van de groep te werken, omdat veel problemen ontstaan uit een gebrek aan zelfvertrouwen.

En als je het woord ‘probleem’ onprettig vindt, dan mag je een team ook vragen: waar hebben jullie last van? Wat willen jullie graag leren, bereiken, ontwikkelen, uitzoeken, versterken?

Wat, als het probleem buiten het team ligt?

Wie systemisch kijkt erkent dat problemen altijd deel van een groter geheel zijn. Een team heeft wel een ‘groepsgrens’, maar het functioneert niet in een vacuüm. En als dat wel zo is, dan is er iets goed fout. De problemen van een team kunnen best veroorzaakt zijn door de historie of de context, maar dat wil niet zeggen dat jij je als teamcoach dan vooral en uitsluitend op die historie of context moet richten. Je blijft juist het team zelf helpen zodat het zelf kan beslissen wat het met die omstandigheden in het hier-en-nu wil doen.

De gouden cirkel van teamsucces

Er zijn in essentie vier manieren om te meten of een team het goed doet: door de output te meten, door een zelfevaluatie, door evaluatie van derden, zoals klanten, managers en collega’s, en door een professioneel assessment.

Graag geef ik je dit eenvoudige model dat je als een quickscan van teamsucces kunt inzetten, zoals bij een dokter: temperatuur, bloeddruk,g ewicht. Dit model levert je drie handige vragen om eenmalige activiteiten te beoordelen, of de algemene, eerste diagnose van een team te doen. Dat plaatje zet ik dan op een flap en het team begint er vanzelf op te reflecteren. Ik noem de drie checkpunten hier kort, want ze worden elders in het Handboek Teamcoaching verder uitgediept.

Inspiratie

Hebben we hier zin in? Zien we de zin ervan in? Zonder inspiratie gaat het meestal niet stromen in een team, maar met inspiratie alleen ben je er niet. Er moet voldoende speelruimte zijn voor eigen initiatief, je moet focus hebben (prioriteiten) en een heldere, betrouwbare werkwijze.

Prioriteiten

Zijn we met de juiste dingen bezig? Maken we echt keuzes? Dit gaat over de focus die je hebt, in een overleg of als team. Veel problemen ontstaan door met te veel tegelijk bezig te zijn, of met onbelangrijke dingen. Soms zijn niet de juiste doelen gesteld of er speelt een machtsprobleem in de onderstroom.

Discipline

Zijn we betrouwbaar en houden we vol? Met oprechte bezieling en duidelijke focus ben je er nog niet. Succes komt meestal niet vanzelf, maar door hard werken, je afspraken nakomen, een min of meer planmatige aanpak en veerkracht bij tegenslag.

Het valt me op dat in diverse boeken over teamcoaching weinig staat over het soort problemen dat teams hebben. Het gaat algauw over aanpakken en oplossingen, meer over interventies dan over diagnose. Er wordt bijvoorbeeld snel teambuilding ingezet, met het accent op onderlinge relaties: elkaar echt, goed, diep en grondig leren kennen. Terwijl het maar de vraag is of dat de oplossing is voor het probleem. Ik zie het te snel willen oplossen juist als deel van het probleem.

Bron: Handboek Teamcoaching

Door: Martijn Vroemen