Stretchgoals en grootse doelen gaan onvermijdelijk gepaard met ambiguïteit en fouten. Hoe houd je mensen verantwoordelijk voor het bereiken van ambitieuze doelstellingen en hoe ga je om met fouten zonder de psychologische veiligheid te ondermijnen?
Omgaan met fouten
Laten we beginnen met het omgaan met fouten. Het begint met vroeg investeren: hoe eerder je investeert in het opbouwen van vertrouwensrelaties met je teamleden, hoe beter. Idealiter heb je al wat geld op je ‘vertrouwensrekening’ staan tegen de tijd dat de eerste moeilijke situatie zich voordoet. Door in een vroeg stadium van je relatie betekenisvolle loopbaangesprekken te voeren, kun je een eerste ‘veiligheidsbuffer’ creëren. Je krijgt een beter inzicht in je teamleden, wat helpt bij het interpreteren van de situaties en het inschatten welke input voor elk teamlid het beste werkt. Maar het helpt hen ook om jou beter te leren kennen, waardoor ze eerder begrijpen wat je bedoelt wanneer je moeilijke feedback bij hen probeert over te brengen.
Vervolgens is het belangrijk om het woord ‘schuld’ zo weinig mogelijk te gebruiken. Als er iets fout gaat, gaat het erom wat de beste manier is om verder te gaan en hoe te leren van wat er is gebeurd. Niet om wiens schuld het was. Hier zit een nuance in, want sommige fouten moeten wel degelijk gevolgen hebben in de prestatiebeoordeling van een persoon. Bijvoorbeeld, het niet-leveren van een P0 OKR (Objectives and Key Results) zonder enige escalatie of communicatie is iets wat gevolgen voor prestatiebeoordelingen kan hebben. Als je wacht met feedback hierover tot het beoordelingsgesprek zal het op dat moment een verrassing zijn. Je moet er dus op de een of andere manier naar handelen. Hoe je ernaar handelt maakt een groot verschil voor de psychologische veiligheid van het team.
Frusterende gedachte
Wanneer je voor het eerst hoort dat er iets groots is misgegaan, komen er misschien frustrerende gedachten op. ‘Hoe is dit mogelijk? Ik heb het belang van deze OKR duidelijk gecommuniceerd! Waarom heb je hier niet eerder over aan de bel getrokken?’ Als je die gedachten in het heetst van de strijd uitspreekt, is de kans groot dat je ze uitdrukt op een manier die schade aanricht. Je kiest de verkeerde woorden, je hebt een gefrustreerde toon en dat alles op een moment dat je teamlid waarschijnlijk al met het hoofd tegen de muur bonkt uit eigen frustratie. Jouw frustratie komt dus bovenop diens eigen frustratie en schuldgevoelens en zorgen op dat moment. Het is nog erger wanneer dit gebeurt in het bijzijn van andere teamleden. Het is dus belangrijk om op zo’n moment te leren je tong af te bijten. Je eerste reactie moet zoiets zijn als: ‘Oké, vertel me meer over wat er fout ging. Wat zijn alle gevolgen? Wat heb je al gedaan om de schade te beperken? Wat moet er volgens jou nog meer gebeuren? Heb je daar ondersteuning bij nodig?’ Voor dat moment is het genoeg om het daarbij te laten.
Minder stress
Het kan zijn dat je in zo’n gesprek ontdekt dat je communicatie over prioriteiten niet zo duidelijk was als je dacht. Of misschien probeerde het teamlid eerder naar je te escaleren maar luisterde je niet. Wanneer je erin slaagt een veilige omgeving te creëren, is de kans groter dat je teamlid alle relevante informatie over de oorzaak van het probleem volledig vrijgeeft. Dit zal je helpen om samen effectievere oplossingen te vinden. Minder stress helpt je teamlid om zich met een helder hoofd te concentreren op het oplossen van de situatie. Het probleem zal daardoor beter en sneller worden opgelost. Het laatste voordeel is dat zowel jij als je teamlid afgekoeld zijn tegen de tijd dat je een grondiger debriefgesprek voert, met mogelijke negatieve feedback voor je teamlid.
Wanneer je vermijdt je frustratie in het heetst van de strijd te ontladen en de oplossing van het probleem ondersteunt, is de kans groter dat je teamlid openstaat voor je feedback
Zodra het probleem is opgelost kun je, nu met het volledige overzicht van alle informatie en met een koel hoofd, nog steeds negatieve feedback geven als dat nodig is. Als je een rol hebt gespeeld in het feit dat informatie tussen wal en schip viel, kun je je daarvoor verontschuldigen. Je kunt je teamlid tegelijkertijd laten weten hoe je had gehoopt dat deze met deze situatie zou zijn omgegaan.
Wanneer je vermijdt je frustratie in het heetst van de strijd te ontladen en de oplossing van het probleem ondersteunt, is de kans groter dat je teamlid openstaat voor je feedback. Soms kan een situatie als deze zelfs het vertrouwen tussen jou en je teamleden vergroten, omdat jullie je samen op een respectvolle en effectieve manier door een moeilijke situatie hebben gewerkt. Doe dit consequent en je team zal respect voor je ontwikkelen. Ze zullen leren zichzelf en anderen te houden aan hoge prestatienormen en tegelijkertijd respectvol te blijven. Als er dingen misgaan tussen mensen, zullen ze niet meteen het conflict naar boven toe escaleren. In plaats daarvan zullen ze samenwerken om de situatie effectief en respectvol op te lossen en zullen ze elkaar feedback geven. Daardoor komen er minder problemen op je bureau terecht. Wanneer je ziet dat teamleden samen op een respectvolle manier een fout of probleem oplossen, vergeet dan niet hen te complimenteren over hun mooie samenwerking.
Beluister de podcast over Managen zonder macht met Joris Merks-Benjaminsen
Bron: Managen zonder macht
Door: Joris Merks-Benjaminsen
