Maakt u altijd goed doordachte keuzes? Wie ervan uitgaat dat mensen rationele wezens zijn, komt vaak bedrogen uit. Onder de juiste omstandigheden kunnen wij bewust, logisch en doordacht handelen. Vaak heeft echter ons automatische en intuïtieve brein de overhand, zoals treffend wordt beschreven door Nobelprijswinnaars Daniel Kahneman (in 2002) en Richard Thaler (in 2017) in hun studies van ‘Behavioural Economics’.
Dit ‘snelle’ denken gebeurt wanneer mensen routines volgen, onder druk staan of weinig aandacht (en tijd) hebben. Het gevolg: vlotte keuzes, gemaakt op basis van eerdere ervaring en beperkte informatie. Een bijzonder menselijk talent, maar wel met de nodige kanttekeningen. Een bal vang je zonder erbij na te denken; een keuze voor de lunch is snel gemaakt. Complexe situaties vragen echter om doordachte keuzes. En daar is onze intuïtieve en snelle manier van denken minder passend. Een intuïtief besluit nu kan leiden tot ondoordachte – maar grote – consequenties later. Dit gegeven heeft dan ook implicaties voor de aanpak van besluitvorming omtrent projecten en programma’s.
Informatiestromen en hoge druk
Stel je een omgeving voor met vele informatiestromen en hoge druk. In dit plaatje passen bij uitstek multinationals en ministeries, maar evengoed gemeentes. Je verwacht hier ten alle tijden aandachtige en doordachte keuzes, maar uiteindelijk spendeert een manager slechts een klein gedeelte van de dag aan het besluitvormingsproces (+/- 19%). Onder druk en soms uit gewoonte worden besluiten genomen. En wie wel eens hongerig boodschappen doet, weet dat dit niet tot de meest gezonde uitkomsten leidt. Juist de projectmanager of adviseur wil voorkomen dat zijn opdrachtgever ongezonde keuzes maakt. Op basis van bovenstaande inzichten wil de projectmanager er alles aan doen dat beslissers wel degelijk ‘langzaam’ denken en dus een kwalitatief goede besluitvorming wordt geborgd. Onder andere Nudging biedt hiervoor interessante handvaten. Bij een ‘nudge’ wordt onbewust gedrag juist bewust beïnvloed bijvoorbeeld door de presentatie van keuzes (‘choice architecture’). Zet je een ongezond alternatief vooraan (bijv. friet in de kantine) of juist de gezonde optie (bijv. fruit)?
Het klinkt wellicht als een versimpeling van zaken, maar in professionele context is de architectuur van keuzes niet anders. Een voorbeeld: door onvoldoende voorbereidingstijd en een overvolle MT-agenda krijgt een voorgenomen besluit weinig aandacht. Over dit punt zou eigenlijk al vorige keer besloten worden en dat moet nu echt gebeuren. De voorgelegde business case kent twee alternatieven. De voorkeur van de adviseur is volledig uitgewerkt. De andere optie lijkt niet relevant, of wel? Überhaupt bij (investerings)voorstellen: welke bespreken we eerst? De risicomijdende, ‘neutrale’ of risicozoekende varianten?
Niets meer missen?
Schrijf je in voor onze nieuwsbrief >>>
Wat helpt beslissers wel?
In de geschetste situatie is de druk hoog en lijkt er geen echte keuze, of is het eerste voorstel sterk bepalend voor het perspectief op de volgende. Het leidt dan ook niet tot doordachte besluitvorming. Wat zou de beslissers hier wel hebben geholpen? Denk bijvoorbeeld aan goed agendamanagement (voor en tijdens het overleg), tijdige aanlevering van stukken, een gedegen managementsamenvatting, hulp bij voorbereiding, en zorgvuldige afstemming vooraf. Allemaal de verantwoordelijkheid van de projectmanager. Sterker: een goede projectmanager neemt niet alleen verantwoordelijkheid voor het proces, maar zet ook zijn opdrachtgever in zijn rol en in zijn kracht.
In essentie regelt hij hiermee de governance van een project. Dit gaat niet alleen over een stevig fundament – hebben we de juiste opdrachtgever en draagvlak voor dit probleem? Hij houdt ook rekening met de psychologie achter de opdrachtgever cq. beslisser. De projectmanager stuurt op doordachte en goede besluitvorming; of ziet het slecht aflopen. En hij maakt duidelijk aan de opdrachtgever dat zij verantwoordelijk is voor de juiste keuze; of de verkeerde.
Door: Roel Steemers, projectmanager bij Bisnez
