Al eerder heb ik hier een artikel gepubliceerd over de kern van programma’s. Dat vraagt om een vervolg: hoe ga je zo’n programma realiseren, wat komt er bij de uitvoering kijken en waar moet ik rekening mee houden?
Onlangs heb ik met een aantal managers gezoomd over programmamanagement (PGM). We hebben de taal van programma’s, het besturen van programma’s en de consequenties van het uitvoeren van PGM besproken. Tijdens de gesprekken bleek dat de managers het nut zien van werken met en aan programma’s, maar dat ze zich ook realiseren dat ze het nog niet kunnen. Het gesprek ging daarna over de vraag wat je allemaal tegenkomt als je een programma gaat uitvoeren.
Projecten goed doen versus het goede project doen
De organisatie waar we over spraken is een ingenieursbureau met veel opdrachten in de bouw, water- en weginfrastructuur en beleidsvoorbereiding. Met succes voeren ze al jaren projecten uit. Ze merken echter dat hun projectmanagement kennis groot is, maar dat zij niet aan tafel komen bij hun klanten om te praten en adviseren over het waarom van de projecten. En dat is precies de kern van programmamanagement: projectmanagement gaat over het goed doen van projecten, programmamanagement gaat over de goede projecten doen.
Het realiseren van strategische doelen
De managers van dit ingenieursbureau willen heel graag meer weten van PGM om hun eigen dienstverlening te verbeteren. Al vele jaren hebben zij met succes veel projecten uitgevoerd voor overheden en bedrijven. Zij vinden dat hun medewerkers zeer deskundig zijn met veel kennis. Hun wereld is er een van rekenen, tekenen en ontwerpen. Ze passen hun kennis en ervaring toe op de opdrachten die ze krijgen. Hun klanten zijn tevreden over het resultaat en horen niet dat de ingenieurs ook ideeën hebben over de strategische doelen. De managers denken c.q. verwachten dat PGM een mogelijkheid is om hun klanten te helpen met het realiseren van strategische doelen.
Projectmanagement gaat over het goed doen van projecten, programmamanagement gaat over de goede projecten doen.
Dat is de kern waar programma’s over gaan. Deze werkwijze krijg je echter niet meteen ingevoerd. Je moet je realiseren dat het niet om een project versie 2.0 gaat. Programma’s gaan over doelen, gewenste situaties in organisaties of in de maatschappij. Onzekerheid en onvoorspelbaarheid zijn dan troef. Beheersen is een woord dat niet meer relevant is, besturen en beïnvloeden zijn de trefwoorden voor een programmaleider. Een doel is afhankelijk van gedrag van mensen -zoals we nu ervaren met het coronavirus-, terwijl een projectresultaat een afdwingbaar ding is. Daar komt nog bij dat een relatie tussen programma inspanningen en doelen complex is; er is veel kennis nodig die niet meteen voor handen is: dus onderzoeken en experimenteren zijn normale activiteiten in een programma.
Het verschil tussen bouwers en avonturiers
Voor het bureau is het moeilijk ingenieurs die goed zijn van feiten en exactheid, om te „bouwen” tot creatieve, flexibele en interactievaardige programmaleiders of -medewerkers. In een programma gaan allerlei partijen van binnen en buiten aan de slag om een opgave uit te voeren die nog alle kanten op kan gaan. Dat vergt avonturiers die met vallen en opstaan misschien hun doel bereiken. Dat moet je maar liggen.
Een van de kernvaardigheden van een programmaleider daarbij is samenwerken. Dat hebben goede projectleiders ook al geleerd. Een programma vergt daar nog meer van om verschillende redenen. In de eerste plaats omdat programma’s groter zijn en daarmee zijn er meer verschillende partijen in de omgeving dan in een project. Ten tweede is de opgave van een programma niet rechtlijnig. Door de volatiliteit van omstandigheden en doelen moet je telkens opnieuw bekijken of je nog steeds de juiste inspanningen doet. En ten derde zijn er vaak veel instanties en organisaties die invloed hebben op de doelen. Dat betekent dat je deze groepen aan tafel moet hebben op een manier die alle partijen bevredigt.
De programmaleider moet bepalen wie je moet committeren aan de doelen van je programma, met wie je allerlei activiteiten moet afstemmen en hoe je je programma positioneert naar de doelgroepen dan wel de medewerkers in de organisatie.
Gezamenlijke ambitie
Samenwerken is meer dan alleen een gezellig samenzijn. Je hebt een gezamenlijke ambitie nodig, je werkt als medewerker aan een bijdrage ten behoeve van die ambitie, je schikt in voor een ander, je begeeft je in een intensieve interactie met anderen en je vertrouwt elkaar. De krant en het nieuws staan vol van mislukkingen in de maatschappij die voor een deel terug te voeren zijn op de voorwaarden voor goede samenwerking. Deze samenwerking ook nog voor elke organisatie.
De tijdelijkheid en het belang van een programma zet dat alles extra onder druk. Voor de duur van het programma (of een deel ervan), moet die samenwerking vrij snel van de grond komen. Uitgebreid de tijd nemen voor de ontwikkeling van de samenwerking staat vaak op gespannen voet met de tijdsdruk die in programma’s aan de orde is. Bovendien is er natuurlijk een gradatie in samenwerking: in projecten zal een hecht team, dat bijna dagelijks bij elkaar komt, een intensieve vorm van samenwerking nodig hebben. Een vergadering van managers over het programma, die eens in de maand gehouden wordt, is een wat lichtere vorm. Met al die variëteiten heeft een programmaleider te maken.
Kies als programmaleider waar je op wilt sturen
Daarnaast moet de programmaleider op de hoogte zijn van de voortgang van een programma. Dat betekent plannen, monitoren en bijsturen. Wil de programmaleider greep krijgen op een programma moet hij/zij bedenken waarop hij gaat sturen. In ieder geval wil hij weten of de doelen bereikt worden. Daarvoor moeten de doelen redelijk concreet zijn.
Daarnaast zijn er nog vier aspecten die een rol kunnen spelen in het besturen: het tempo, de haalbaarheid, de efficiëntie en de flexibiliteit. Dit zijn vier aspecten die hij/zij niet allemaal moet kiezen omdat dat te veel werk met zich mee neemt. Voor de meeste programma’s zijn twee à drie aspecten genoeg: zo kies je bijvoorbeeld tempo omdat de opdrachtgever haast heeft op een bepaald moment (vlak voor de verkiezingen) resultaten dan wel effecten wil laten zien. In een ander geval is de haalbaarheid bij de stakeholders van belang. Dan is draagvlak cruciaal, en dat mag het tijd en geld kosten. Weer een ander programma heeft baat bij flexibiliteit: veel alternatieve maatregelen omdat de kans groot is dat bepaalde ingrepen niet effectief blijken te zijn.
Maar hoe je het ook bekijkt, je zult als programmaleider iets moeten regelen om de voortgang van een programma zichtbaar te maken, want daar hebben opdrachtgevers, stakeholders en financiers recht op.
Conclusies
Voor mij is een belangrijke les dat in een ingenieursomgeving, waar het realiseren van projecten een dominante activiteit is, met professionals die uitgaan van kennis, feiten en concrete resulaten, een opgave is om met programma’s aan de slag te gaan. Want met een programma kom je in de wereld van doelen, onzekerheden, strategieën en experimenten. Dat lijkt me al een hele opgave. Dat leidt tot enkele keuzes: breed of smal invoeren, afzonderen of integreren, specialisatie of algemene vaardigheden. Kortom, eerst denken en dan doen.
Door: Theo van der Tak
Theo van der Tak heeft ruim 25 jaar bedrijven en overheden geadviseerd over inrichting en uitvoering van programma’s als partner bij Twynstra Gudde.
