Portfoliomanagementprocessen. Waarom zijn ze nodig? In organisaties is de aandacht bij het sturen verschoven van input en output naar sturen op outcome. Met andere woorden: organisaties sturen steeds meer op het (beoogde) effect, dat wil zeggen de zichtbare impact, en steeds minder op het tastbare resultaat van ontwikkelinitiatieven, en dit sturen is nu een continu proces geworden. Eenmaal per jaar vaststellen of de waarde die wordt geleverd in lijn is met de verwachtingen is niet meer genoeg om als organisatie te kunnen blijven meedoen in de steeds sneller veranderende wereld.
De drie kernvragen voor portfoliomanagement
Om relevant te blijven en wendbaar te zijn, moeten organisaties continu het juiste doen en ervoor zorgen dat de gewenste effecten zichtbaar zijn. Kerntaak van portfoliomanagement is om dat te benoemen, faciliteren en monitoren: reflecteren op wat de bedoeling ook alweer is, wat de doelen zijn en op welke manier mensen in de organisatie hier invulling aan geven. Door het geheel te overzien, geeft portfoliomanagement de juiste input aan bestuur en directie, zodat die tijdig kunnen interveniëren en bijsturen.
Kerntaak van portfoliomanagement is om dat te benoemen, faciliteren en monitoren: reflecteren op wat de bedoeling ook alweer is, wat de doelen zijn en op welke manier mensen in de organisatie hier invulling aan geven.
Zo helpt portfoliomanagement het bestuur en de directie van een organisatie bij het beantwoorden van drie kernvragen, namelijk:
1) Wat is de bedoeling?
Is onze positie in de maatschappij nog valide? Hoe zit het met de snelheid en onvoorspelbaarheid van relevante veranderingen die op ons afkomen? Welke innovaties en transities door koerswijzigingen of oplossingen voor achterstallige ontwikkeling (bijvoorbeeld op gebied van digitalisering) zijn daarvoor nodig? Vertaald naar portfoliomanagement: maken we voor het portfolio steeds de juiste afwegingen tussen effecten op de korte en lange termijn, waarmee we bijdragen aan de organisatiedoelen en -strategie?
2) Doet de organisatie het juiste?
Besteden we onze middelen en energie aan de juiste ontwikkelinitiatieven? Bevat het portfolio de initiatieven die – in samenhang – de meest maximale waarde toevoegen aan de strategische doelen, continuïteit en compliance, zodat de organisatie van meerwaarde is voor haar klanten en andere stakeholders, zowel nu als in de toekomst? Vertaald naar portfoliomanagement: levert het portfolio elementen waarmee de organisatie maximale waarde kan toevoegen, door betere prioritering, balans en samenhang van ontwikkelinitiatieven?
3) Voert de organisatie de initiatieven op de juiste manier uit?
Werkt de organisatie aan de initiatieven op de manier die voor de organisatie het beste is? Is er voldoende zicht op de samenhang en voortgang van de lopende initiatieven? Zijn er voldoende mensen en middelen beschikbaar voor een succesvolle oplevering, en is de organisatie in staat het geleverde te implementeren en te borgen? Vertaald naar portfoliomanagement: hoe kan de organisatie optimale slagkracht creëren in en tussen de teams (agile, programma-, project-) die de ontwikkelinitiatieven vormgeven, en met de mensen die daarin participeren of de beoogde effecten in de staande organisatie borgen?
Hoofdprocessen
Een proces is een geheel van activiteiten dat nodig is om herhaalbaar een bepaalde uitkomst tot stand te brengen. In organisaties zorgen processen voor helderheid, consistentie en efficiëntie, waardoor de kwaliteit van het werk toeneemt en het aantal fouten afneemt. Processen bevorderen transparantie en verbeteren de samenwerking tussen teams en afdelingen.
Een proces is opgebouwd uit een reeks gedefinieerde activiteiten die je systematisch volgt om een specifiek doel te bereiken, vanuit input via verwerking naar output (Obers & Achterberg, 2012). Zo zijn er ook processen te benoemen en te organiseren voor portfoliomanagement, waarin de organisatie zich al lerende steeds kan verbeteren. We definiëren de portfoliomanagementprocessen rond de drie kernvragen, te weten:
- Afstemmen van de strategie: wat is de bedoeling?
- Samenstellen van het portfolio: doet de organisatie het juiste?
- Monitoren en bijsturen van het portfolio: voert de organisatie de initiatieven op de juiste manier uit?
Portfoliomanagementprocessen raken elkaar
De processen raken elkaar, en leerpunten uit het ene proces vormen input voor het andere. Zo ontstaat een continue cirkelbeweging met een lerende aanpak waarbij de organisatie steeds beter leert kiezen en sturen.
Met de complete schets van de portfoliomanagementprocessen ontstaat de vraag: waar te beginnen bij implementatie van
portfoliomanagement in een organisatie? De logische volgorde lijkt om te beginnen bij de kernvraag ‘Wat is de bedoeling?’ (afstemmen van de strategie), vervolgens de vraag ‘Doet de organisatie het juiste?’ (samenstellen portfolio) te beantwoorden en ten slotte te focussen op ‘Voert de organisatie de initiatieven op de juiste manier uit?’ (monitoren en bijsturen).
Hierdoor lijkt portfoliomanagement een lineair proces te zijn, wat het in geen geval is. Het risico van deze route is ook dat je bij aanvang al vastloopt in een omgevingsscan en abstract gedefinieerde doelen en strategie, of strandt in een lange lijst van ‘projecten’.
Bron: Portfoliomanagement
