‘De meeste regels in een bedrijf worden door het bedrijf zelf gemaakt. Dus dat het door de Belastingdienst, of overheid of branchevereniging komt, is niet waar’, zegt Paul Verburgt die naam maakte met zijn minimal managementfilosofie. En zo rustig en bedaard als hij praat, zo stevig en spraakmakend zijn de uitspraken van deze man. Een interview met Verburgt, die ervoor pleit dat we gewoon weer aan het werk gaan met z’n allen.
Minimal management gaat niet uit van regels, procedures en controle daarop, maar gaat juist uit van een groot vertrouwen in mensen en hun kwaliteiten. ‘Maar dan moet je dus een mensbeeld hebben dat daarmee correspondeert’, zegt Verburgt. ‘Als jij denkt dat het personeel bezig is om de hele dag iedereen te naaien, dan kijk je anders naar je medewerkers dan wanneer je denkt: “Goh, wat ben ik blij dat ze er zijn, en gelukkig is Piet die gisteren ziek was er ook weer.” Dat is toch een andere insteek. Als je jouw medewerkers behandelt als een stuk geboefte, dan gaan ze zich ook zo gedragen, en dan heb je daar ook recht op. De meeste bazen zijn van goede wil. Maar als baas ben je zowel dader als slachtoffer. Je neemt als baas vaak een beetje de leiderschapsstijl over die in de organisatie usance is om met de medewerkers om te gaan.’
Regels worden nooit geschrapt
Hoe meer er geregeld is, hoe meer mensen proberen er onderuit te komen
Die medewerkers worden in organisatie meestal gebombardeerd met geschreven én ongeschreven regels. En dat is tegen het zere been van Verburgt: ‘In zijn algemeen is regelgeving in een organisatie iets wat maar blijft groeien, want er worden bijna nooit regels geschrapt.’ En dan gaat het dus mis, zegt hij: ‘Er speelt vaak ook nog dat er heel veel regels zijn, die eigenlijk verouderd zijn, maar die anytime uit de kast kunnen worden gehaald als het iemand bevalt. En dat is dan de grap: in grote organisaties mag iedereen in een stafafdeling regels maken. En die maken ze dus ook. Maar zo’n regel roept vragen op. Dus een lokale manager wordt dan opeens geconfronteerd met vragen over zo’n regel. Dat een medewerker zeurt tegen zijn baas dat hij die regel moet invullen, en dan zegt de manager: wij doen dat zo. Dus dan komt er ook nog een lokale variant op die regel. En die bult, die blijft maar groeien. En als dat gaat drukken op zo’n organisatie, dan kan ik je voorspellen dat de anarchie op de werkvloer toeneemt. Want hoe meer er geregeld is, hoe meer mensen proberen er onderuit te komen. En dat is ook logisch, want dan denk je: donder op met die regel, ik ben aan het werk!’
Hij vertelt hoe hij dat zelf deed toen hij aan de slag ging bij ArboNed en eindelijk de kans kreeg om zijn filosofie in het groot toe te passen. ‘We moesten enorm bezuinigen, maar dat was bijzaak. Dat gaf wel de gelegenheid om hardhandig op te treden tegen het hele beheersingsapparaat. Ik heb in feite een soort lijn door het bedrijf getrokken en links daarvan stonden de mensen die werkten en geld verdienden, en rechts daarvan stond de massa die bezig was met anderen te beheersen en mensen onder controle te brengen. En ik ben toen begonnen – en dat zal wel tegenstrijdig zijn met wat er in al die boeken staat die ik niet lees – om tegen die grote groep van beheersers te zeggen: “Ik ga jullie decimeren en ik ga niet eens met jullie in overleg of het een onsje minder kan.” We hadden misschien wel 100 managers, daar hebben we er twaalf van over gehouden. Want twaalf leveren altijd minder fuzz op dan 98 of 100. En regels? Ik zei tegen de stafafdelingen: – voor zover ze overbleven – “Jullie mogen nooit meer regels maken. Gewoon klaar daarmee. Als ik merk dat je het wel doet, heb je ruzie.” En dan moet je ook gewoon in de aantallen snijden. Hoeveel marketeers heeft een mens nodig? Eén is geen, dus twee maximaal. Hoeveel communicatiemensen heb je nodig? Twee maximaal. Hr heb ik opgeheven. Dus als je heel praktisch de fysieke omvang terugbrengt tot heel kleine proporties, dan kan er ook niet veel meer uitkomen.’
Maar deze plannen werden in eerste instantie niet door iedereen met gejuich ontvangen. Verburgt: ‘Die uitvoermedewerkers, van artsen tot assistenten, waren natuurlijk niet op voorhand geïmponeerd door dit machtsvertoon. Want die dachten: “Ja, de zoveelste nieuwe baas die iets leuks bedenkt, is dit wel serieus?” Maar die groep beloofde ik: “Jullie krijgen je werk terug: je hoeft niet meer naar de pijpen van de organisatie te dansen. En alle onzin die je tegenkomt, die meld je bij mij, want ik kan niet alles overzien. En als het even kan schrap ik het.” Functiebeoordelingen? Afgeschaft. Persoonlijke Ontwikkel Plannen? Weg. Individuele targets? Weg ermee. Dat is allemaal onzin in een grote organisatie. Dus iedereen kwam in een team te zitten van een man of acht á negen, die kregen drie teamdoelstellingen, die waren op de output gericht en voor de rest: Ga je gang.’
Iets dwarserigs hebben
Verburgt is een sterke persoonlijkheid die zijn sporen heeft verdiend in het bedrijfsleven en daarom zijn minimal management kon doorvoeren. Maar voor een jonge professional aan het begin van zijn of haar carrière, is dat helemaal niet zo gemakkelijk om te doen, beaamt ook Verburgt: ‘Je moet iets dwarserigs hebben als je tegen de stroom ingaat. Maar ik moet je ook eerlijk bekennen, dat ik in het eerste deel van mijn loopbaan … Ik was manager bij een adviesbureau en daar kopieerde ik ook het gedrag van de andere bazen. Toen kwam ik bij KPN voor het eerst in mijn leven met mensen in aanraking die echt met hun handen werkten, of echt uitvoerend werk deden. En toen dacht ik: verrek! Want ik zag de enorme druk en wantrouwen die er op die mensen werd gelegd. Ik vond het echt stuitend. Dus voor mij was dat een heel concrete inspiratiebron om te gaan zeggen: Dat nooit onder mijn leiding.’
Je moet management definiëren als dat wat het is: namelijk iets kleins, wel belangrijk, maar wel iets kleins
Paul Verburgt
‘Maar ik ben natuurlijk niet zo gek om niet te zien dat als we mensen aantrokken als high-potentials, zij het gedrag gingen kopiëren wat zij zagen als goed gedrag. Dus ze waren goed geknipt, net als ik. Ze droegen jasje-dasje, net als ik. Ze spraken teksten die ik ook had kunnen zeggen. En als ik vroeg wat ze wilden bereiken, zeiden ze: “Ik wil op jouw plek terechtkomen.” Daar komt nog eens bij dat high-potentials vaak mogen oefenen met leidinggeven, want dat moeten ze leren. Bij KPN bijvoorbeeld was het niet ongebruikelijk om zo’n jonge jongen of meid op een groep monteurs te zetten. Ik vond dat vivisectie, dus ik deed er niet aan mee. Ik vond het gewoon onbeschoft. Dan ben jij vijftig, je weet dat je nooit verder dan schaal 5 komt, en dan komt er zo’n ontzettende jonge, leuke, jongen of meid binnen: ”Ik kom even oefenen met leidinggeven.” Nee, zeg, sodemieter op. Ik kan er nog steeds boos om worden.’ Verburgt wordt dan niet zozeer boos op de jonge medewerker, want die kan er ook weinig aan doen, vindt hij: ‘Als je als jong broekie ergens binnenkomt, dan is toch de verwachting van de organisatie dat je je aan de organisatiecultuur aanpast, en dat vind ik ook logisch. Maar als je dan in zo’n leidinggevende positie wordt geplaatst, is de vraag: waar pas je je dan precies aan aan? En als dat zo’n beheersingssysteem is, dan heb ik daar grote aarzelingen bij. Want het maakt niet het mooiste in mensen los.’
Medewerkers besteden in organisaties veel tijd aan het meedoen met de rituele dans, zoals Verburgt het noemt. Veel mensen zouden misschien wel anders willen, maar het is niet iedereen gegeven daar wat aan te doen. En dat is logisch volgens Verburgt: ‘De gemiddelde mens heeft een gewone baan, en is bang dat hij of zij ontslagen wordt, als hij niet meedoet. En die denkt: als het hier zo gaat, dan doe ik maar zo. Want die rituele dans sluipt er in. Het is natuurlijk van alle tijden dat er bazen zijn en knechten, om het maar zo te noemen. Maar de verfijning van de onderwerping is wel van de laatste decennia. Iedereen denkt dat ik een managementvreter ben, of een managementhater. Dat is niet zo, maar ik vind wél dat er veel te veel managers zijn, en dat ze zich met veel te veel bemoeien. Je moet management definiëren als dat wat het is: namelijk iets kleins, wel belangrijk, maar wel iets kleins. Dat stop je bij een beperkt aantal mensen en de rest van de medewerkers kan dan weer gewoon aan het werk.’
Door: Eduard van Brakel
