Overbrug de kloof tussen primaire proces en ondersteuning

Hoe goed kennen we onze ‘interne klant’? Weten we echt wat hij wil en wat hij belangrijk vindt? De relatie tussen ondersteunende afdelingen en het primaire proces, de interne klant, staat geregeld onder druk. Enerzijds kan het primaire proces niet zonder de staf, anderzijds heeft de ondersteuning geen bestaansrecht zonder het primaire proces. Het is een uitdaging voor organisaties om de primaire- en ondersteunende processen aan elkaar te verbinden. Hoe kunnen we de interne klant weer scherp in beeld krijgen én de expertise van de ondersteunende teams op juiste waarde schatten? Hoe groot is de kloof, hoe is deze ontstaan en wat kun je eraan doen?

De kloof

Waar het primaire proces bestaat om het eindproduct of dienst te maken, zijn ondersteunende processen in het leven geroepen om het primaire proces ‘mogelijk te maken’ en te faciliteren. De kloof tussen primaire proces en ondersteunende diensten laat zich zien door onbegrip voor elkaar. Ondersteuning krijgt het verwijt dat ze niet begrijpen wat er in het primaire proces gebeurt én dat ze hun doel ‘ondersteunend zijn aan’ niet waarmaken. Tegelijkertijd voelt de ondersteuning zich vaak niet begrepen en is er te weinig waardering voor de expertise die hun werkzaamheden vragen.

De kloof veroorzaakt uiteindelijk dat de processen niet lekker lopen. De processen kunnen sneller, goedkoper of beter. De organisatie slaagt er bijvoorbeeld niet in om tijdig de juiste mensen aan te nemen. De apparatuur wordt niet naar wens onderhouden. Of het kost veel te veel moeite en afstemming om roosters of productieplanningen op te stellen. Allemaal tekenen waaruit blijkt dat de afstand tussen ondersteuning en primaire proces te groot is.  

Oorzaken van de kloof

De kloof tussen teams kan veroorzaakt worden door de ingroup-outgroup fenomeen. Dit stelt dat we voorkeur geven aan onze eigen groep (ingroup) en dat we de andere groepen (outgroup) afkeuren (Balliet et al., 2014). Dit is een belangrijk oorzaak van ‘afdelingsmuren’ die in organisaties aanwezig zijn. Het kan ontstaan als teams worden ingedeeld op functiespecialisatie zoals HR, technische dienst of administratie, waardoor er een sterke functionele binding ontstaat. Hoe meer de sociale binding binnen teams is, hoe lager de binding vaak naar andere teams / functiegroepen. Als er een bovenmatige competitiegevoel ontstaat en de nadruk vooral komt te liggen op verschillen tussen teams kan er een vorm van polarisatie ontstaan. Deze dynamiek staat vaak haaks op de procesgerichte gedachte en leidt tot barrières in de processtroom. (Bakker, 2013).

Naast het algemene fenomeen van ‘afdelingsmuren’ zijn er meerdere factoren die de samenwerking tussen primaire en ondersteunende processen bemoeilijken:

1. De fysieke afstand. Vaak is er sprake van een fysieke afstand tussen de primaire en ondersteunende teams. Het ‘bedrijfsbureau’ is dan gevestigd op een andere locatie of in een andere hoek of verdieping van het kantoor. Dit creëert letterlijk afstand tussen beide.
2. Onbekend maakt onbemind. Als je elkaar niet goed kent, weet je ook niet wat er bij de ander speelt en ontbreekt er inzicht in elkaars kennis en expertise. Dit zorgt uiteindelijk voor minder begrip als er in het proces iets niet goed gaat. En het gevoel van ‘dat zoeken ze zelf maar uit’ ontstaat dan al snel.
3. Inzicht in het proces ontbreekt. De focus ligt bij ieder vooral op het uitvoeren van zijn eigen taken én minder hoe deze taken op elkaar aansluiten. Niemand heeft zicht op het totale proces wat resulteert in onduidelijkheid over ieders rol en verantwoordelijkheid. Dit is het ingrediënt voor fouten in de overdracht, wat dan weer leidt tot onderlinge frustratie.
4. Onvoldoende inzicht in de klantbehoefte. Hoe goed weten we eigenlijk wat de interne klant belangrijk vindt? Lang niet altijd is er een gezamenlijk beeld van hoe het primaire proces goed wordt ondersteund. Aan de andere kant is het wel gebruikelijk om uitgebreid onderzoek te doen naar de externe klanttevredenheid. Ook voor de interne organisatie is het essentieel om te weten wat de (interne) klant nodig heeft én wat niet.
5. Gebrek aan resultaatsafspraken. Als verwachtingen niet concreet gemaakt worden, kunnen ze (ver) uit elkaar komen te liggen. Om dit te voorkomen, maken organisaties onder andere afspraken met klanten of leveranciers door het opstellen van een Service Level Agreement (SLA). Hierin worden afspraken expliciet gemaakt. Bij een interne ‘leveranciersrelatie’ is dit veel minder gebruikelijk. Vaak zijn hier geen duidelijke afspraken gemaakt, wat leidt tot verkeerde verwachtingen.

De kloof overbruggen

De kloof overbruggen vraagt om een herwaardering van de expertise van de ondersteuning en het aanscherpen van de interne klantbehoeften. Om de verwachtingen op één lijn te krijgen en zijn heldere resultaatsafspraken nodig.

Hoe krijg je de interne klant(behoefte) weer scherp in beeld? Zoek elkaar op en breng samen in beeld wat de oorzaken zijn die de kloof hebben gecreëerd. Ligt het bijvoorbeeld aan de afdelingsmuren, de fysieke afstand of zijn de klantbehoeften niet expliciet genoeg?

Om meer verbinding te krijgen met de interne klant is een ‘proceswalk’ een goede manier. Geef elkaar een kijkje in de keuken en laat zien wat ieder uitdagingen zijn. Dan ga je elkaar beter begrijpen en ontstaat er ook meer begrip voor de expertise die in de ondersteunende processen aanwezig is. Een stap verder is het organiseren van (tijdelijke) uitwisseling van medewerkers uit de ondersteuning naar het primaire proces of vice versa. Een brown-paper workshop geeft veel inzicht in het verloop van het totale proces en ieders taken en verantwoordelijkheden hierin. Dit is ook een goede manier om betere afspraken te maken over wie wat doet. Meer inzicht verhoogt uiteindelijk ook het begrip.

Je klant leer je beter kennen door met elkaar in gesprek te gaan over de exacte klantbehoefte. Wat wil hij precies én welke eisen stelt hij hieraan. De opgave vanuit de ondersteuning is om vanuit hun expertise hier invulling aan te geven. Belangrijk hierin is het vertrouwen van het primaire proces in de expertise van de ondersteuning. Gezamenlijk kunnen concrete resultaatafspraken gemaakt worden wat het mogelijk maakt om hier actief op te sturen. Daarbij is het van belang om frequent feedback van de klant op te halen en het proces gezamenlijk te evalueren en te verbeteren.

De kloof dichten kun je niet alleen. Dat doe je samen, maar dan gaat er wel een nieuwe wereld voor ieder open.

Door: Pieter Wolswinkel

Over de auteur: Pieter Wolswinkel werkt als organisatieadviseurs bij BPM Consult, een adviesbureau gespecialiseerd in procesmanagement.