Een organisatieverandering kan externe oorzaken (bijvoorbeeld een veranderde afzetmarkt) of interne oorzaken (bijvoorbeeld de noodzaak om efficiënter te werken) hebben.
Waar gaat organisatieverandering om?
Vaak gaat het in eerste instantie om veranderingen binnen organisaties, die vaak een aanleiding vinden in iets buiten de organisatie: in de sfeer van concurrentieverhoudingen, van maatschappelijke ontwikkelingen of van wetgeving. We zullen dit toelichten aan de hand van het voorbeeld van het rookverbod.
Het rookverbod was een eenvoudige normwijziging in de arbowetgeving begin 2004. Deze wijziging had echter een reeks veranderingsprocessen tot gevolg. Managers van organisaties volgden het signaal van de veranderde wet op met een reeks bepalingen, al dan niet in overleg met medezeggenschapsorganen. Het roken in de kantine en op de meeste andere (werk) plekken werd gelimiteerd of verboden. Het gevolg was dat er periodieke samenscholingen van rokers ontstonden, in portieken, onder luifels of in gedoogzones. Daarmee ontstonden er mogelijk nieuwe, informele dwarsverbanden. Hoe moest daarmee worden omgegaan? En wat te doen als na verloop van tijd de discipline zou verzwakken en het rookverbod hier en daar zou worden genegeerd? Het management van diverse organisaties veranderde van standpunt door niet zozeer het roken als iets negatiefs te benaderen, maar de medewerkers positief te beïnvloeden door te wijzen op hun gezondheid. Naast de periodieke geneeskundige keuring werden hier diverse instrumenten voor ingezet, zoals het inrichten van een fitnessruimte in kantoren, of het personeel met korting laten sporten. Sommige verzekeraars stimuleerden deze gezondheidstrend door hun premie af te stemmen op de leefstijl van de verzekerden. Zo had een simpele maatregel – waarvan al dan niet de zin werd ingezien en die al dan niet verzet opriep – na invoering een reeks veranderingen tot gevolg.
Veranderingen in organisaties en regenbuien
Het rookverbodvoorbeeld toont aan dat het bij veranderingen in organisaties vaak niet zozeer gaat om een scherpe omschrijving van de exogene factoren, maar veeleer om de invloed van buiten op het gebeuren binnen. Zoals het dak van een huis bestand moet zijn tegen stormen en regenbuien, zo hebben organisaties hun ‘dak’ dat beschermt tegen invloeden van buiten.
Bestaan er veranderingsresistente organisaties? Waarschijnlijk wel. Familiebedrijven, zoals C&A, kunnen, doordat ze relatief autonoom zijn en geen buitenstaanders als aandeelhouders hebben, veel ‘opgelegde’ veranderingen tegenhouden. Maar ook zij zullen aanpassingen door allerlei marktontwikkelingen moeten doorvoeren, willen ze de concurrentie achter zich laten.
Interne oorzaken verandering
Natuurlijk zijn er ook interne oorzaken voor organisatieveranderingen. Zo kan het management door incidenten binnen de organisatie (denk aan grove inschattingsfouten, of nalatigheid) worden gedwongen om direct maatregelen te nemen. Vaak gaat het daarbij om andere aansturingsmethoden, een andere leiderschapsstijl, een andere wijze van toezicht houden,of nieuwe vormen van informatievoorziening en communicatie. Affaires, zoals in de banksector, woningcorporaties, zorgsector, leiden vaak tot aangescherpte controle- en compliancesystemen en efficiencymaatregelen.
Er kunnen ook interne verschuivingen binnen de organisatie optreden die nopen tot verandering. Een voorbeeld daarvan is de opvolging van het zittende management bij ogenschijnlijk traditionele organisaties, zoals familieondernemingen. Bij wisseling van de generaties treden er veranderingen op. Pas aangetreden bestuurders worden geconfronteerd met het ‘probleem’ van de organisatie: hoe het was, is niet meer; hoe het zal worden, is onbekend. Ook een nieuwe technologie kan direct (organisatie)veranderingen tot gevolg hebben, zoals een andere sturingsfilosofie, andere overleg- en informatievormen en nieuwere manieren van samenwerking.
Organisatieverandering en virtuele organisaties
Door nieuwe technologie gaan organisaties zich al bijna profileren als virtuele (netwerk)organisaties. In deze organisaties heeft niemand een eigen werkruimte, men gaat met zijn laptop naar een ruimte die op dat moment het meest passend is. Bij dat laatste valt te denken aan werken met klanten, dat bijvoorbeeld in een open ruimte gebeurt met alle technische faciliteiten (inclusief de koffiecorner) in de buurt. Voor wie geconcentreerd wil werken, zijn zogenoemde ‘denkruimtes’ beschikbaar. Sociale media vullen de laptop dan ook nog eens aan. Het nieuwe werken en het nieuwe organiseren zijn daar verschillende varianten van. En in veel gevallen worden structuren veel minder dominant en krijgt de cultuur een geheel eigen invulling.
Ten slotte wordt organisatieverandering wel eens verward met ‘afslanking’. Meestal volgt er na een afslanking (dat wil zeggen het saneren van bedrijfsonderdelen, of het ontslaan van grote aantallen medewerkers) een fase van opbouw. Die opbouw is nodig om de gaten weer te dichten die na de afslanking zijn gevallen. Dat kan sterk variëren door nieuwe samenwerkingsvormen, een andere cultuur of aansturing.
Vaak wordt na zo’n sanerings- en afslankingsproces vergeten dat het niet alleen gaat om de herinrichting, maar vooral om de effecten op het gedrag van degenen die achtergebleven zijn. Zij zitten nog met een zogeheten ‘survivors trauma’. Ze hebben zelf de spanning voorafgaand aan die afslanking meegemaakt, en ze vallen daarna ook nog eens in een gat doordat de sociale contacten met hun oud-collega’s zijn verdwenen. Daar geen aandacht aan besteden zal voor langere tijd negatieve effecten teweegbrengen.
Bron: Basisboek Integrale Veranderkunde
Door: Anton Cozijnsen, Willem Vrakking
