Toen ik meewerkte aan een longitudinaal onderzoek naar het verloop van loopbanen in de advocatuur, kwam ik in contact met Paul Jansen, hoogleraar bij de VU, afdeling bedrijfspsychologie. Hij wees mij op het arenamodel (Vinkenburg et al., 2014) dat in bijna alle grote organisaties, vooral bij de commerciële dienstverlening, een rol speelt. In dergelijke organisaties vinden ‘gevechten’ plaats om hogerop te komen.
Het probleem is echter dat de spelregels voor dat gevecht zelden helder zijn. Of er lijken spelregels te zijn, maar toch vinden sommige promoties plaats zonder dat er aan die regels is voldaan. Welk spel wordt er gespeeld? Een politiek spel? Hoe dan ook, mannen hebben – blijkt uit onderzoek van Jansen et al. – het ‘spel’ sneller in de gaten dan vrouwen. Dit spel is overigens niet alleen herkenbaar voor vrouwen in de commerciële dienstverlening. Ook vrouwen in overheidsdienst herkennen deze kwesties.
Een gevecht zonder regels?
Dit arenamodel was voor mij een eyeopener. Ik herkende de ‘gevechten’ die vrouwen leverden. Het leek erop dat ze all the boxes aantikten en toch werden ze tijdens hun loopbaan links en rechts gepasseerd. De partnerprocedures die ze moesten doorlopen, leken transparant, maar waren het uiteindelijk niet. Daarbovenop kwamen er in dezelfde periode van doorgroei vaak ook
kinderen en alle clichés van work-life balance werden al snel bewaarheid.
Recent hoorde ik ook het verhaal van een jonge arts die chirurg wilde worden en alles daaraan voorafgaand ‘goed’ had gedaan. Ze had zelfs al jong kinderen gekregen en een thuiswerkende supportive echtgenoot. Wat kon er nu nog misgaan? Toch stroomde ze niet door naar de premier league. De afwijzing was onduidelijk en het leek erop dat de medische maatschap voor een (met haar) vergelijkbare man had gekozen.
In female leadership-programma’s kom je vrijwel niets over het arenamodel tegen. Komt het omdat dit fenomeen vooral in de bedrijfspsychologie wordt beschreven? En vooral op grote organisaties betrekking heeft? Maar als ik het model uitleg bij mijn trainingen, herkennen de deelnemers het onmiddellijk en komen ze met veel voorbeelden die goed in het arenamodel passen.
Zichtbaar gedrag in de arena
In het begin van een carrière moet iedereen leren werken. Wat je moet doen, hoe je extern communiceert of hoe je een goede memo schrijft – het zijn werkgerelateerde vaardigheden, aldus Paul Jansen. Na verloop van tijd kom je in de positie om door te groeien en omdat individuele prestaties vanaf daar moeilijk te meten zijn, gaat zichtbaar persoonlijk gedrag in sociale situaties een grotere rol spelen, aldus Jansen en Vinkenburg in hun onderzoek. Hoe zichtbaar jij bent in groepssituaties, de arena, waar je sociaal gedrag ‘moet’ vertonen, wordt dus belangrijk. En juist tijdens deze ‘gevechtsperiode’ blijkt niet alleen dat functies schaarser worden (niet iedereen kan manager of partner worden), ook zijn er minder hulpbronnen als aandacht, steun of coaching beschikbaar.
In mijn trainingen vraag ik deelnemers of ze dit herkennen. Of ze het idee hebben dat er als het ware in de loop der tijd een nieuw competentieprofiel is ontstaan. In plaats van ‘gewoon’ je werk doen, blijkt dat je ook moet kunnen netwerken, aan acquisitie moet doen of een visie op de toekomst van je werk moet hebben.
Waarom lijken procedures transparant, maar zijn ze het niet?
Procedures op weg naar de top worden misschien als transparant gepresenteerd (je moet een x-omzet behalen of deze KPI’s tellen), maar zijn het uiteindelijk niet. Eigenschappen waarmee je goed uit de verf kunt komen zijn intelligentie, dominantie, resultaatgerichtheid, impression management en zelfvertrouwen. En hier hebben we het probleem bij de kop. Op deze eigenschappen scoren mannen beter dan vrouwen.
Op een goede manier zichtbaar zijn tijdens je werk, is voor velen een uitdaging. Hoe kun je zichtbaar zijn, zonder je eigen persoonlijkheid aan de kant te gooien? Daar heb ik het in hoofdstuk 5 van mijn boek Onderhandel voor jezelf over.
Wat is het probleem met zichtbaar gedrag?
In het arenamodel wordt met name gesproken over zichtbaar sociaal gedrag in sociale situaties. Een extra probleem is dat vrouwen vaak druk zijn met onzichtbaar werk (Babcock et al., 2017). Daar heb je dus veel minder aan. De ervaring met het arenamodel is vergelijkbaar met als je als niet-corpslid in een corpsachtige omgeving terechtkomt. Je komt ergens binnen, je voelt je niet helemaal op je gemak, je vraagt je af of je iets verkeerd doet of niet de juiste kleding aanhebt of dat je je vork verkeerd vasthoudt. Je kunt er de vinger niet opleggen, maar het lijkt alsof anderen wel weten hoe het ‘heurt’.
Zo is het ook een beetje als je een kantoor of organisatie binnenkomt. Wie zijn de managers, hoe kwamen zij op die positie? Wie groeide door tot partner en waarom? Waarom hebben zij het gehaald en anderen niet? In de loop van de tijd zie je collega’s sneuvelen, terwijl jij dacht dat ze toch echt heel goed waren. Hoe lopen de hazen hier eigenlijk, zou je je eigenlijk af moeten vragen. Vaak werk je te hard om echt goed te kunnen reflecteren op wat er om je heen gaande is. Je ‘ziet’ het daarom niet. De carrièrepaden zien er logisch uit en toch klopt er iets niet. Dat is de kern van het spel dat zich binnen een organisatie, de arena, afspeelt.
Bron: Onderhandel voor jezelf | Dullaert | 9789024473465 | Boom
Door: Christ’l Dullaert
Onderzoeken/bronnen
- Een longitudinaal onderzoek is een meerjarig onderzoek waarbij steeds dezelfde vragen worden herhaald. Zie Advocatenblad 9 maart 2007, pag. 119. Onderzoek Amsterdam Centre for Career Studies (ACCS), VU i.s.m. Orde van Advocaten, Le Tableau (Dullaert) en Dialogue (van de Griendt).
- Prof. Paul Jansen en Claartje Vinkenburg, FD Strategie, In de Ring 2006, pag 30. Dit artikel is te beschouwen als een samenvatting van hun onderzoek.
- In het Engels, Professional Service Firms genoemd (PSF). De Harvard Business School biedt meerdaagse trainingen aan voor leiders van dergelijke PSF’s.
- Het onderzoek van Terri Apter (2021) besteedt extra aandacht aan de terugkeer van vrouwen na een zwangerschapsverlof. Uit dit onderzoek blijkt dat vrouwen gewoon verder willen gaan waar ze gebleven waren, maar datde omgeving/het werk denkt dat hun ambitie wel verminderd zal zijn.
- In de Ring, FD Strategie, juni 2006, pag. 30
- t.a.p. FD Strategie, pag. 34. Terwijl ik dit schrijf, vraag ik mij af of dit alles met de komst van AI gaat veranderen
