Hoewel we het maar al te graag ontkennen, worden wij allemaal in ons denken en gedrag beïnvloed door biases, ofwel systematische, irrationele denkpatronen. De afgelopen jaren heeft dit fenomeen steeds meer populariteit verkregen: denk maar eens aan begrippen als framing en confirmation bias, die regelmatig opduiken in publieke discussies.
Ook binnen organisaties komen biases steeds meer op de agenda staan, mede door maatschappelijke ontwikkelingen zoals de groeiende focus op diversiteit. Het verminderen van similarity bias – de neiging om voorkeur te geven aan mensen die op ons lijken – speelt hierbij een belangrijke rol. Dat steeds meer bestuurders beseffen dat biases een grote impact hebben binnen organisaties, laat onder andere onderzoek onder 800 bestuursleden zien. De onderzoekers ontdekten dat het verminderen van biases een van de belangrijkste prioriteiten was van high impact-besturen. Tegelijkertijd ervaren bestuurders en managers biases vaak als een lastig, (te) omvangrijk en gediversifieerd onderwerp. De vraag waar menig bestuurder en manager zich dan ook mee bezig houdt: hoe ga ik om met biases binnen mijn organisatie of team?
Sociaalpsychologische werking
Vanaf de introductie van de term biases in de jaren zeventig, heeft onderzoek zich met name gericht op het ontrafelen van de sociaalpsychologische werking ervan. Minder aandacht is uitgegaan naar praktische interventies om dergelijke biases te verminderen of zelfs te voorkómen. Toch zijn er wel degelijk interventies van toegevoegde waarde. In dit artikel lichten we dan ook een aantal van deze interventies uit, waarbij we specifiek ingaan op interventies om besluitvorming te verbeteren en om tot realistischere planningen te komen. We geven praktische handvatten mee, waar jij morgen jij in jouw eigen organisatie of team al mee aan de slag kan gaan.
Voordat we ingaan op de interventies, is het belangrijk om te begrijpen dat biases niet alleen maar nadelig zijn. Ze zijn er met een reden: biases zijn namelijk overblijfselen van routines en mechanismen die onze overlevingskansen hebben vergroot. Neem groupthink: deze bias treedt op als we onderdeel zijn van een groep met een sterke sociale cohesie en we niet tegen de heersende groepsnorm ingaan, om de eenheid en eensgezindheid van de groep te bewaren. Voor prehistorische mensen die in kleine stammen samenleefden en van elkaar afhankelijk waren, betekende het bijna een doodvonnis om uit de stam te worden gezet. De evolutionair gunstige neiging van groupthink kan er tegenwoordig echter voor zorgen dat we ons niet tegen de groep uit durven te spreken, terwijl dat wel tot objectief betere besluitvorming kan leiden. Een vergelijkbare evolutionaire parallel geldt voor de optimism bias: de neiging van mensen om te denken dat dingen eerder goed dan slecht zullen uitpakken. Toen we nog jagers en verzamelaars waren, was optimisme een kracht: blijven zoeken naar voedsel of onderdak, ondanks eerdere mislukkingen, vergrootte onze overlevingskansen. Ook nu nog werkt optimisme als een motor: het helpt ons risico’s te nemen, uitdagingen aan te gaan en door te zetten bij tegenslag. Daarnaast draagt een positieve houding bij aan prettige sociale interacties – het werkt aanstekelijk en verhoogt het werkplezier. Echter, we moeten oppassen niet door te slaan in ons ongebreidelde optimisme. Je zou biases dus kunnen vergelijken met medicijnen: in de juiste dosis helpen ze ons gedijen in een complexe (sociale) wereld; tegelijkertijd moeten we beducht zijn op uitschieters in de vorm van een overdosis.
Hoe verbeter ik besluitvorming binnen mijn team of organisatie? (groupthink)
Het onlangs verschenen boek De Irrationele Organisatie is het resultaat van een analyse en evaluatie van meer dan 10.000 wetenschappelijke artikelen over biases, evenals interviews met 40 bestuurders over dit onderwerp. In totaal komen 34 veelvoorkomende biases aan bod, met bijbehorende suggesties om deze in organisaties te herkennen én aan te pakken – onderbouwd met inzichten uit zowel wetenschap als praktijk. Ook in breder wetenschappelijk onderzoek is steeds meer aandacht voor het omgaan met biases. Een goed voorbeeld daarvan is het rapport van Fasolo et al. (2024), waarin zij op basis van uitgebreid empirisch en theoretisch onderzoek laten zien welke interventies van toegevoegde waarde zijn voor het mitigeren van biases.
Een aantal van deze interventies is gericht op het voorkomen van groupthink. Eén hiervan is het zogenoemde ‘raadkameren’, Deze aanpak is vernoemd naar de zaakbespreking van rechters na een rechtszaak in de ‘raadkamer’. Het raadkameren is een overlegvorm waarbij de volgorde van het delen van standpunten wordt bepaald door ‘omgekeerde anciënniteit’: degene met de minste anciënniteit (die dus het ‘laagst’ staat in de formele rangorde) spreekt als eerste en degene met de meeste anciënniteit (de voorzitter) als laatste. Pas als iedereen de eigen analyse en het voorlopige eigen oordeel heeft gedeeld, mag op elkaar gereageerd worden. Zo kunnen alle aanwezigen zo onbevangen en onbevooroordeeld mogelijk hun mening kunnen delen, zonder gehinderd of beïnvloed te worden door een meer ervaren professional. Dit raadkameren kan ook voordelig zijn voor de besluitvorming binnen besturen en teams. Hoe vaak komt het immers niet voor dat de voorzitter de vergadering opent, om meteen zijn of haar opvatting ten aanzien van het agendapunt te geven, waardoor andere teamleden zich niet volledig durven uit te spreken? In zo’n geval is het toepassen van raadkameren zeer aan te raden.
Een tweede effectieve interventie om groupthink tegen te gaan is het Red vs. Blue Team. Het doel van deze interventie is om verschillende perspectieven boven tafel te krijgen door constructief conflict tussen teamleden te laten plaatsvinden. Het werkt als volgt: er ligt een bepaald idee of voorstel voor. Medewerkers worden opgedeeld in twee teams: het Red Team en het Blue Team. Het Blue Team krijgt 5 minuten om het idee aan het Red Team te pitchen. Het Red Team stelt daarna kritische vragen en probeert daarmee het idee ‘aan te vallen’. Vervolgens trekt het Blue Team zich terug, verwerkt de feedback en scherpt het idee aan. Deze aanpak stimuleert kritisch denken, voorkomt tunnelvisie en leidt vaak tot beter doordachte besluiten.
Hoe voorkom ik dat we onze planning wéér niet halen? (optimism bias/planning fallacy)
De optimism bias is een van de meest voorkomende biases: zo’n 80% van de mensen denkt en handelt vanuit overmatig optimisme, ongeacht geslacht, afkomst of opleidingsniveau. Binnen organisaties komt deze bias vaak tot uiting in de vorm van de planning fallacy: de neiging om te optimistisch te plannen. Het gevolg? Projecten lopen uit in tijd en kosten. Een bekend voorbeeld is de renovatie van het Binnenhof, die ruim 300% duurder werd en minstens vier jaar langer duurde dan gepland. Onvoorziene kosten en gebeurtenissen waar vooraf geen rekening mee gehouden was, speelden hierbij een grote rol. En dit is geen uitzondering. Veel organisaties hebben ermee te maken. Daarom zijn wij op zoek gegaan naar manieren om beter om te gaan met deze bias. We deden literatuuronderzoek en spraken met 15 managers uit verschillende sectoren. Dit leverde de volgende waardevolle inzichten op:
Bewustwording is stap één. Veel managers zijn zich er niet van bewust dát deze bias bestaat. Dat maakt het des te belangrijker om ervaringen te delen en regelmatig als team te reflecteren: waar zijn we misschien te optimistisch geweest? Wat hebben we daarvan geleerd? Maar alleen bewustzijn is niet genoeg. Omdat deze denkfout diep in ons systeem zit, blijft de bias makkelijk invloed uitoefenen. Daarom zijn er ook praktische maatregelen nodig. Een paar concrete tips:
- Werk met scenario’s
Maak niet alleen een optimistische planning, maar denk ook na over een worstcasescenario. Wat moet er gebeuren om dat te voorkomen? Dit helpt om risico’s scherp in beeld te krijgen. - Wijs duidelijke verantwoordelijkheden toe
Als mensen weten dat zij eindverantwoordelijk zijn voor bijvoorbeeld het budget, zullen ze realistischer plannen en zorgvuldiger omgaan met middelen. - Gebruik het meer-ogenprincipe
Laat een collega meekijken met je planning en vraag expliciet: is dit niet te optimistisch? Zorg daarbij voor variatie in wie je raadpleegt – een frisse blik werkt het best. Belangrijk: laat iemand je plannen toetsen, maar voorkom dat je ze samen opstelt. Dan loop je weer het risico op gezamenlijke over-optimisme.
Tot slot: gooi het optimisme niet volledig overboord. Zonder enthousiasme en geloof in een goed resultaat zouden veel ambitieuze projecten nooit van de grond komen. Denk aan iconische bouwwerken zoals de Sagrada Familia, de Eiffeltoren Of Sydney Opera House – die waren er nooit gekomen zonder doorzettingsvermogen, visie en een gezonde dosis vertrouwen in de toekomst. De kunst is dus om een goede balans te vinden: realistisch plannen, zonder het optimisme te verliezen dat ons drijft om te vernieuwen.
Conclusie
Biases zijn diepgeworteld in hoe we denken, voelen en beslissingen nemen – ook op de werkvloer. Ze zijn niet per definitie fout, maar kunnen in bepaalde situaties leiden tot suboptimale keuzes en onrealistische verwachtingen. Door bewust te worden van deze denkpatronen én door gerichte interventies in te zetten, kan je binnen jouw organisatie of team een cultuur creëren waarin betere besluitvorming, meer diversiteit van perspectieven en realistischere planning de norm worden. Zoals we hebben gezien, zijn praktische en bewezen aanpakken voorhanden: van raadkameren en Red vs. Blue Teams tot scenario-denken en het meer-ogenprincipe. De sleutel ligt in klein beginnen en leren door te doen. Het draait niet om het uitbannen van biases, maar om het herkennen, bespreekbaar maken en gericht bijsturen ervan.
Bron: De irrationele organisatie
Auteurs: Daniël ter Mors, Judith Stuijt en Cornell Vernooij
