‘Niet goed. Opnieuw!’ En daar gingen we weer voor een nieuwe 3 kilometer speedmars. Want die 3 kilometer moest in 21 minuten. En dus niet in 20.37 minuut, zoals de eerste keer, of in 21.06 zoals de tweede keer. Niet goed. Opnieuw. Het was als een mantra tijdens de officiersopleiding van de landmacht. Net zolang trainen en oefenen tot het wel goed was. Onder leiding van instructeurs die dat zelf ook net zo lang geoefend hadden tot het perfect was. En dat is iets waar het bedrijfsleven wel een puntje aan kan zuigen
In het bedrijfsleven ben ik die instelling nog niet vaak tegen gekomen. En dan vooral het niet het oefenen. Nee, bij bedrijven moet iets in 1 keer perfect. Anders is het mislukt, of niet goed genoeg gelukt en dat kost je een bonus, goede beoordeling, of je functie. Maar het is idioot. Iets in 1 keer goed willen doen lukt zelden, en als het wel lukt ziet niemand hoe moeilijk het echt was, of lag de lat veel te laag. En veel organisaties verwachten dat zonder oefening de perfectie wordt gehaald. Dat kan niet. Dat kan elke sporter, kunstenaar of militair je vertellen. Toch verwachten veel organisaties dat wel: wel presteren, maar niet trainen. Daarom ook heb ik het zelden meegemaakt dat er bij grote projecten binnen de gestelde tijd iets werd opgeleverd dat het einddoel was. Of dat er binnen budget iets werd opgeleverd. Sterker nog, vaak lopen ambitieuze projecten zowel uit de tijd als uit het budget. De belangrijkste oorzaak daarvoor zijn enerzijds onrealistische inschattingen van de tijd dat iets kost. En anderzijds onrealistische verwachtingen van wat mensen kunnen. En ja, mensen kunnen heel veel. Maar wel na training en oefening – die paar geniale mensen daargelaten. En dat is precies waar te weinig tijd en geld voor wordt uitgetrokken bij organisaties. Daarbij komt dat als iemand op cursus gaat, die persoon individueel op cursus gaat. En op cursus met het team, is meestal op cursus met het team zonder de manager. Want die gaat zelf – individueel – op zijn eigen managementcursussen. Het gevolg is dat iedereen in het team iets anders leert, en de neuzen niet dezelfde kant op staan. En toch wordt dan – door nog hoger management dat helemaal van toeten noch blazen weet – verwacht dat die mensen als team opereren en dat alle ambitieuze doelen met glans gehaald worden. Dat is onrealistisch. Als het team op cursus zou gaan, met manager en er wordt gewerkt aan deelgebieden van het project – oefenen dus – dan kan het wél lukken. Zeker als een deelgebied zo lang wordt geoefend tot het perfect gaat. Onder het motto: niet goed is opnieuw. Daar moet dus ruimte voor vrij gemaakt worden. En tijd. En budget. Maar meestal gebeurt dat dus niet. Waardoor projecten gierend uit de klauwen lopen. Medewerkers moeten het project zelf namelijk gebruiken om te leren. En leren doe je door fouten te maken. Fouten die in veel bedrijven worden afgestraft. Degene die de fout maakt, wordt van het project gehaald, maar niet voordat hij/zij zijn opvolger inwerkt. De oude medewerker waarschuwt de nieuwe medewerker voor de fout. Waardoor de nieuwe medewerker hem niet maakt en het (deel)project slaagt. De manager die de beslissing heeft genomen om de foute makende medewerker te vervangen, krijgt vervolgens de eer. Of – een andere gebruikelijk scenario – de manager van de medewerker die de fout heeft gemaakt, wordt van het project gehaald. De nieuwe manager heeft inmiddels een meer ervaren medewerker, omdat die heeft geleerd van zijn fout. De fout wordt niet gemaakt en het gaat goed. De nieuwe manager krijgt vervolgens de eer.  Terwijl dat natuurlijk een beetje gek is. In beide situaties had het bestaande team de volgende keer het project wel goed gedaan, omdat mensen de hele gekke gewoonte hebben om te leren van fouten. Maar dat kan alleen als de ruimte wordt gegeven om die fout te maken. Door gezamenlijk te oefenen, of door binnen het project ruimte voor mislukking in te bouwen. En ja, dat kost tijd en geld. Maar veel minder tijd en geld (en prestige en gebroken carrières en mensen) dan niet oefenen. Door: Eduard van Brakel
