Multigenerationele teams hebben een diverser palet aan talenten, ideeën en ervaringen. Ze staan in nauwer contact met de generatiediverse samenleving, waar klanten altijd deel van uitmaken. Onderzoeken tonen aan dat de verschillende perspectieven en vaardigheden leiden tot betere resultaten:
- bedrijven met meer diverse teams, waaronder generatiediversiteit, hebben 25 procent meer kans om bovengemiddelde winstgevendheid te behalen (McKinsey & Company, 2020);
- teams bestaande uit diverse generaties leiden tot een verbeterde creativiteit, innovatie en probleemoplossing door het combineren van unieke vaardigheden en perspectieven. Dit draagt bij aan betere resultaten en succesvolle aanpassing aan veranderende marktomstandigheden (Oleka-Onyewuchi, 2023);
- als diversiteit van teams toeneemt, stijgt daarmee ook de kans op het nemen van betere beslissingen: de meest diverse teams (diversiteit in leeftijd, gender en locatie) nemen in 87 procent van de gevallen betere beslissingen (Cloverpop, Bain & Company 2017).
Multigenerationele teams: Diversiteit kan tot 15 procent meer frictie leiden, maar inclusie boost resultaten met 60 procent (Cloverpop, Bain & Company 2017)
Luisteren en tweeten tegelijk
Van een kennis hoorde ik het volgende voorbeeld. Een CEO was boos geworden op een jong mt-lid omdat hij tijdens een belangrijke presentatie op zijn telefoon zat. ‘Respectloos’ noemde de CEO het. Het jonge mt-lid verdedigde zich door te zeggen dat hij juist opging in het verhaal van de CEO en een tweet uitstuurde naar aanleiding van de inhoud van de presentatie. De CEO was niet overtuigd en zei dat het onmogelijk is om tegelijk te luisteren en te tweeten. Het jonge mt-lid zei: ‘Hoe weet u zeker dat de analoge aantekeningen die anderen nu maken geen boodschappenlijstjes zijn?’ Er volgde een pijnlijke stilte.
Een aantal dagen later bood de CEO zijn excuses aan en vroeg het jonge mt-lid of hij hem kon helpen met X, want daar wilde hij al langer wat mee. Wel gaf hij nogmaals aan dat uit onderzoek bleek dat multitasken niet bestaat en dat kijken op een device zowel de toehoorder als de spreker afleidt. Zijn verzoek was of het jonge mt-lid de volgende keer zijn tweets na de meeting kon versturen. Het jonge mt-lid gaf aan dit te begrijpen en zich te kunnen vinden in de afspraak. Eind goed, al goed. – hoofd R&D onderzoeksbureau.
Weekenddiensten
‘Een aantal jaar geleden had ik steeds meer moeite om de avond- en weekenddiensten ingevuld te krijgen. De jonge dierenartsen gaven aan graag zo min mogelijk diensten te draaien omdat die moeilijk te combineren zijn met hun sociale en/of gezinsleven. Soms zeiden ze simpelweg: “Ik heb er gewoon geen zin in.” Aan de klantkant bemerkte ik juist behoefte aan langere openingstijden in de avonduren. Maar ja, als niemand meer onregelmatig wil werken …
Na een periode van ergernis heb ik het team bij elkaar geroepen en het dilemma op tafel gegooid. Ik voelde dat ik dit niet alleen kon oplossen en dat ik iedereen moest betrekken. Samen hebben we een nieuw digitaal roostersysteem ontwikkeld waardoor iedereen beter kan aangeven wanneer hij of zij graag werkt. Een aantal van hen bleek namelijk bepaalde diensten heel graag te willen oppakken. Het was vooral het verplichte karakter waar de jonge medewerkers moeite mee hadden. Nu heeft iedereen meer controle en zeggenschap, en hierdoor is het juist makkelijker geworden.’ – dierenartspraktijkhouder
Generatiediversiteit op de werkvloer
Meer en meer bedrijven zien dat de groeiende generatiediversiteit op de werkvloer een unieke kans biedt voor competentie- en kennisuitwisseling. Neem Siemens, waar decennialang verworven domeinspecifieke kennis onderdeel is van de uitwisseling tussen jong en oud. Medewerkers met jarenlange ervaring zijn overgestapt naar fabrieksteams met digital natives. De digital-first mentaliteit van jongere generaties heeft het omarmen van de digitale transformatie van de productie tot een natuurlijke stap gemaakt. De samenwerking in multigenerationele teams bleek een recept voor nieuwe, betere manieren om technologie toe te passen.
If you’ve ever witnessed a team spanning 50 or more years come together to solve a problem, you know that that’s when the magic happens.’ – Bettina Deynes, CHRO Carnival Corporation
Mbo-vakschool Nimeto moest net als veel onderwijsinstellingen het bestaande pand renoveren. In plaats van sloop koos de directie voor hergebruik van het gedateerde gebouw. Dit met behulp van een architect die niet eerder een school had ontworpen, en dus met een frisse blik kon kijken. Bovendien maakte de directie er een gezamenlijke opgave van, door alle betrokken partijen een rol te geven, zo ook de leerlingen. Studenten werden als stagiair of medewerker aangenomen om te werken aan het nieuwe gebouw. Deze aanpak verminderde niet alleen de bouwkosten, maar zorgde ook voor veel energie in het bouwproces.
Plantendokter
‘Laatst kwam een jonge Generatie Z’er bij ons solliciteren. Aan het einde van het gesprek wees ze naar de plant achter me en zei: “En als jullie nog een plantendokter nodig hebben, dan doe ik dat ook graag.” Ze gaf aan dat het haar meteen was opgevallen dat de planten in het gebouw er verloren bij hingen. Ik keek beduusd achterom en zag dat de plant een soort groene stervende zwaan was. Verbijsterend dat ik dat al die maanden niet had gezien. Ik draaide me om en zei dat ze aangenomen was …’ – manager zorgverzekeraar
Wanneer er meer gediversifieerde ervaringen, kwaliteiten, werkstijlen en perspectieven op tafel komen, schiet het aantal creatieve en innovatieve oplossingen omhoog. Ook worden ideeën doorgelicht en aangescherpt. Een mix aan generaties betekent ook een levens- en beroepsfasemix, wat een groot voordeel is voor de stabiliteit van de groep. Als je in een homogene groep gaat nadenken over vraagstukken, zie je mogelijk cruciale elementen over het hoofd.
Eén generatie aan het roer
Tijdens de coronacrisis werd Nederland bestuurd op basis van zwaarwegende adviezen van het Outbreak Management Team (OMT). De generatiediversiteit in dit team was zonder meer marginaal te noemen: driekwart van de ‘coronabeslissers’ behoorde tot Generatie X (50-65 jaar). Eén generatie die besliste en voor alle generaties in de samenleving de koers uitzette. Opvallend, aangezien de slogan was: ‘Alleen samen krijgen we corona onder controle.’
Waarom begint dat ‘samen’ dan pas nadat de beslissingen zijn genomen? Zouden verpleeghuizen niet eerder in beeld zijn gekomen als er iemand van de Stille generatie in het OMT had gezeten? Waren de eindexamens net zo gemakkelijk afgeschaft als Generatie Z had mogen meebeslissen? Waren er duurzaamheidsvoorwaarden gesteld aan bedrijven die steun kregen als Generatie Y had meegedacht? Als één generatie de discussie voert en de beslissingen neemt, mis je belangrijke invalshoeken en zinvolle ideeën. En wordt de discussie op hoge toon in de maatschappij gevoerd.
Verschillende generatieperspectieven
Ook branche- en organisatiespecifieke problemen vragen om verschillende generatieperspectieven. Denk aan de zorg, die van doen heeft met een veranderende behoefte van de mondiger en kritischer wordende patiënt, een grotere zorgvraag door de dubbele vergrijzing (steeds meer ouderen die steeds ouder worden), tekort aan personeel en stakingen vanwege ontevredenheid over salaris. Of aan de zakelijke dienstverlening die aangevallen wordt door disruptieve tech start-ups. Aan het licht gekomen grensoverschrijdend gedrag in de media en culturele sector. Daarnaast kampt het onderwijs met de uitdaging dat hun curriculum achterloopt op de veranderende banenmarkt.
Dergelijke krachten vereisen een compleet nieuwe blik op loopbaanpaden, pensioen, rollen en werkprocessen. Oude wijn in nieuwe zakken gaat het probleem niet oplossen. Zo is de krappe arbeidsmarkt niet gebaat bij krap denken. Vaak doe je dingen vanuit gewoonte. Bijvoorbeeld in een functieomschrijving vragen naar iemand met 5 tot 7 jaar werkervaring. Is dat een bewuste keuze? Want daarmee sluit je namelijk 93 procent van de potentiële kandidaten uit. Blijf dus kritisch, scherp en creatief in je keuzes. Dat lukt als je gebruikmaakt van de generatiemix. Als je daarentegen in een homogene club op deze vraagstukken gaat kauwen, kan dat leiden tot nauw denken en kom je uit op beleid en plannen waarmee je de plank misslaat.
Maar dan werk je wel bij ons!
Een advocatenkantoor kwam in 2015 met een arbeidsmarktcampagne waarin ze jonge werkzoekende juristen aanspraken met ‘Juli vorig jaar heeft Sophie hier voor het laatst gegeten (met op de achtergrond een beeld van een eenzame bejaarde man) … maar dan werk je wel bij ons!’ Een variant was: ‘Ik heb mijn vader nog nooit gezien (met op de achtergrond een huilend klein meisje) … maar dan werk je wel bij ons!’
Ik durf te wedden dat deze arbeidsmarktcampagne verzonnen is door mijn eigen generatie Pragmaten. Dit is het type humor waar de ‘work hard, play hard’-mentaliteit van afspat. Punt is echter dat ze Generatie Y wilden aanspreken die had andere prioriteiten: ‘work smart, live big’.
Samen bij de tijd blijven vraagt confrontatie
Om samen updates door te voeren, is het nodig om bestaande procedures, normen en beleid tegen het licht te houden. Hoe zijn bijvoorbeeld thuiswerkbeleid, recruitment en klantcontact nu geregeld? Welke afspraken zijn er over loopbaanpaden, arbeidsvoorwaarden en werk-privébalans en welke zou je moeten herzien? Van welke relikwieën mag je echt afscheid gaan nemen? Past de cultuur en het leiderschap bij je huidige medewerkers en klanten? Wat is voor welke generatie prettig en wat is minder prettig? In hoeverre sluit je aan bij toekomstige medewerkers en klanten?
- Dit artikel komt uit het boek Het generatie-effect van Kim Jansen. Het staat op de Longlist voor Managementboek van het Jaar. Je bestelt het op Boom.nl >>>
- Alle genomineerde boeken vind je hier >>>
Beluister de podcast: Het generatie-effect met Kim Jansen
Door: Kim Jansen
