Vertrouwen in medewerkers en zelfbeperking van het management: het werkt!
Laten we deze column beginnen met een onprettige waarheid: de meeste regels zijn niet van de overheid, maar van eigen makelij. Van de bedrijfsleiding dus en van de namens haar optredende managers en stafmedewerkers. Een deel gaat over werkprocessen, maar het gros gaat over de medewerkers. Preciezer, over hoe zij zich dienen te gedragen.
Regelnevel
Nog een onprettige waarheid: wie wil weten welke regels er in zijn organisatie gelden, kan lang zoeken. Je komt het niet te weten. Niemand houdt ze bij en, als dat al zou zijn gebeurd, dan weet je weer niet welke uitzonderingen en specificaties er her en der door lokale managers zijn aangebracht. En dat zijn er veel, heel veel. Ondertussen bepaalt deze regelnevel wel het functioneren van de mensen en de sfeer in de organisatie.
Nou goed, nog één onprettige waarheid tot slot. Onbetwist aan de top van de interne regelmakers staat de afdelingen HR. Die zijn zo benauwd dat medewerkers er een potje van maken dat ze dag en nacht regels uitbraken. Maar op een mooie tweede plaats staan de financiële mensen, zeg maar de CFO, Control en de financiële hulpclubs als de administratie en facilities.
Omdat ik al zo vaak wat over HR heb gezegd, praten we in deze keer alleen over de ‘financiële kolom’.
Gespleten ziel
In de borst van de gemiddelde finance man (m/v) huist een gespleten ziel. Als geen ander weet hij hoe duur het beheersingscircus is dat de organisatie erop na houdt. Het gaat natuurlijk niet alleen om regeltjes, maar ook om al die managers en stafmensen en – moeilijker zichtbaar te maken – de vertraging, het vergaderen, het afschuiven, het uitstellen, kortom de bureaucratie. Aan de andere kant is er de angst dat medewerkers zonder precieze instructie rare dingen gaan doen.
En dan kom ik met mijn filosofie ‘minimal management‘. Uitgangspunt: mensen zijn volwassen en doen hun werk met toewijding en plezier, een enkele uitzondering daargelaten. Het is het management en de regeldruk (de onverdroten draaiende beheersingsmachine) die mensen uitlokken tot kinderachtig en apathisch gedrag. Kijk maar eens hoe organisaties een blije sollicitant in een half jaar tijd reduceert tot een behoedzame en berekenende medewerker.
Stop de beheersingsmachine! Je kan een organisatie heel goed en succesvol laten draaien met een minimum aan managers en regels en een maximum aan vrijheid en eigen verantwoordelijkheid voor medewerkers. Is bewezen!
Armen over elkaar
Moet de financiële kolom dus voortaan met de armen over elkaar werkloos toezien hoe de boel uit de hand loopt? Niet overdrijven, mensen! Het begint er al mee dat door de ingrijpende verandering van de besturingspraktijk aanzienlijk minder controllers en dergelijken nodig zijn. De overblijvers hebben het dus op voorhand druk zat. In de tweede plaats heb ik nooit gezegd dat onder minimal management alle regels en alle managers zouden worden afgeschaft. Nadat stevig is huisgehouden onder de overdaad aan regels, blijft een setje voorschriften over waaraan strak de hand moet worden gehouden. Voor wat, hoort wat (zie ook mijn column elders op deze site: Minimal management is niet eng).
Hoe dan?
Minimal management is een besturingsfilosofie, geen organisatiemodel. Hoe je vorm geeft aan je minimal-managementorganisatie, is jouw zaak. Tegelijkertijd leert de ervaring dat minimal management het beste werkt als je een paar verstandige organisatorische voorzieningen treft. Eén ervan is dat je de medewerkers (allemaal!) onderbrengt in kleine teams die zichzelf organiseren en besturen.
Zo’n team heeft geen chef in zijn midden; die zit op grote afstand en heeft minstens tien, twaalf teams in zijn portefeuille. Inderdaad, een naar hedendaagse begrippen enorme span of control, maar waarom ook niet? De teams doen het werk. Bovendien, hoe groter de span of control, hoe kleiner de kans dat leidinggevenden zich weer met van alles en nog wat gaan bemoeien. Dan kan je minimal management wel vergeten.
Teamtargets
De individuele targets die in traditionele organisaties meer onrust dan profijt veroorzaken, zijn vervangen door teamtargets. Die targets zijn voor de teams net zo belangrijk als voor de top van de organisatie, in het bijzonder de financiële man en zijn controllers. Immers, de organisatiedoelen worden verwezenlijkt op het werkniveau van de organisatie: daar gebeurt het!
Welke teamtargets je kiest, beslis je niet op een achternamiddag. In de eerste plaats moet je met elkaar afspreken (heilig beloven) dat je je beperkt tot drie à vier. Meer targets versplintert de aandacht van een team en dan ondergraaf je de dynamiek en zelfregulering ervan.
In de tweede plaats: de targets moeten een-op-een in verband staan met het werk dat de teamsleden doen en door hen te beïnvloeden zijn. Probeer zoveel mogelijk onderlinge afhankelijkheden met andere teams vermijden. Anders gezegd, probeer als het even kan het vermaledijde keten- en procesdenken te doorbreken. Vanuit de top bezien zijn ketens en processen erg logisch, op de werkvloer is het vooral gedoe. (Zie ook mijn column elders op deze site: Minimal management: hoe werkt het?)
Praktijk
Een voorbeeld van teamtargets uit mijn eigen praktijk. We hadden er drie: omzet, klanttevredenheid en winst. Dus: de omzet van een team, de tevredenheid van de klanten van het team over het team en de winstbijdrage van het team. In het totaal werkten we met circa 140 teams en al die teams hadden dezelfde targets, uiteraard kwantitatief gedifferentieerd. Het getal drie was onwrikbaar. Dat was soms afzien voor officials als CFO en controllers, want er hoefde ergens maar even iets mis te gaan of ze bepleitten strakkere sturing, lees: dagelijks toezicht en meer targets.
Bedrijfsystemen
Het mooiste is als je de realisatie van de teamtargets eenvoudigweg uit de bedrijfssystemen kan aftappen. Dat voorkomt veel discussie en haalt mensen niet nodeloos van hun werk. Dat was voor menig team even slikken, want in de oude cultuur hoorde intern onderhandelen over je resultaten als Knabbel bij Babbel. Omgekeerd moesten ook de controllers een reflex onderdrukken: navraag doen en extra rapportages vragen. En ja, minimal management stelt dus als eis dat je systemen deugen, maar onbereikbaar is het niet, want voor een handje vol targets moet het toch mogelijk zijn relevante informatie te verzamelen.
Niet alleen geld
Hoe mooi zag het bestuurlijke landschap er uit. Drie targets per team, drie cijfers per target: de beginstand, de tussenstand en de eindstand. Negen in het totaal. En dat voor alle teams. Overzichtelijk en effectief.
Op het niveau van de managers (een zeer beperkt aantal) was het ook een en al overzichtelijkheid. Collectieve verantwoordelijkheid voor de bij elkaar opgetelde teamtargets, voor het personeelsbudget, voor het financiële budget (voor zover niet centraal belegd) en voor het ziekteverzuim.
Zeg niet dat ik kennelijk alleen maar stuurde op geld. De teamtargets zijn direct en indirect zeer inhoudelijk: klanttevredenheid ontstaat door vakmanschap en toewijding, omzet ontstaat door efficiency en bekwaamheid, enzovoort. Die inhoudelijkheid inspireert medewerkers en weerspiegelt zich in de eis dat het management, de top voorop (inclusief de financiële man) zich door de inhoud laten leiden.
De overgang van het oude naar het nieuwe, minimal-managementregime hebben we indertijd in één grote beweging gemaakt. Niets ging mis. Uiteraard niet. De mensen deden gewoon hun werk, waren de baas over zichzelf en repareerden zonder enige aandrang van bazen of hoofdkantoor de dingen die niet goed liepen.
Geloof me, geen chaos, maar beweging. En nog nooit vertoonde dynamiek en inspiratie. Minimal management, maximaal effect!
Paul Verburgt, auteur van Minimal Management
