Met portfoliomanagement naar concrete projecten

Hoe de inzet van portfoliomanagement kan bijdragen aan de realisatie van strategische doelstellingen

In bijna elke organisatie starten of lopen meerdere projecten of zelfs programma’s om invulling te geven aan efficiency verbetering, te voldoen aan nieuwe wetgeving en/of problemen op te lossen. De kernvragen hierbij zijn: Hoe houdt de organisatie zicht op alle projecten en programma’s? En worden deze activiteiten getoetst met de geformuleerde strategische doelstellingen en hun onderlinge samenhang? Door de OGSM methodiek te combineren met portfoliomanagement (vanuit MoP), wordt de koppeling gelegd tussen de realisatie van de strategische doelstellingen en alle (lopende) initiatieven binnen de organisatie.

Portfoliomanagement

Om invulling te kunnen geven aan portfoliomanagement is het goed om eerst vast te stellen wat een portfolio is, of zou moeten zijn. Onlangs heeft de Internationale Organisatie voor Standaardisatie (ISO) een “Handboek voor portfolio management[i]” (ISO21504:2015) gepubliceerd waarin een Portfolio  als volgt gedefinieerd wordt; “A collection of portfolio components grouped together to facilitate their management to meet, in whole or in part, an organization’s strategic objectives” Ook de Britse semi-overheidsorganisatie Axelos, bekend van hun Prince2 methodiek, heeft vanuit hun Management of Portfolio (MoP) aanpak een definitie geformuleerd; “An organization’s portfolio is the totality of its investment (or segment therof) in the changes required to achieve its strategic objectives”[ii] Gemene deler in beide definities is dat een portfolio gezien kan worden als een set investeringen vormgegeven in activiteiten, projecten en/of programma’s (in het vervolg initiatieven genoemd) die in samenhang invulling geven aan één of meerdere van de strategische doelstellingen binnen een organisatie. Hieruit komen meteen een aantal vragen naar voren over de governance, namelijk. Hoe borg je:

• Dat de individuele initiatieven daadwerkelijk bijdragen aan de geformuleerde (strategische) doelstellingen?
• Dat er geen overlap ontstaat of tegenstrijdigheden ontstaan tussen de verschillende initiatieven?
• De onderlinge prioritering van de initiatieven?

Niet zelden lopen er zoveel initiatieven binnen een organisatie dat het overzicht kwijt is. De initiatieven zijn onderling goed afgebakend in termen van scope en doelstelling, maar is het ook duidelijk hoe de verschillende initiateven zich tot elkaar verhouden en daadwerkelijk een bijdrage leveren aan de strategische doelstellingen?

De aansluiting van het portfolio op de strategische doelstellingen

Hoe kunnen we nu zeker stellen dat elk te ontplooien initiatief binnen een portfolio bijdraagt aan minimaal één van de strategische doelstellingen? Allereerst is het belangrijk vast te stellen hoe de relaties tussen de verschillende initiatieven binnen een portfolio liggen. Bottom-up zal er een aantal initiatieven tot een verandering leiden. Deze verandering zal op zijn beurt weer tot één of meerdere ‘benefits ’ of baten moeten  leiden, waarmee tenslotte invulling wordt gegeven aan de strategische doelstelling(en) (bv verbeteren concurrentiepositie, vergroten marktaandeel; opvoeren van de winst; innovatie mogelijk maken). Een betere insteek is top-down te beginnen met de strategische doelstellingen en van daaruit  de vertaling te maken naar de daarvoor benodigde kosten en baten. Een hierbij erg behulpzame methodiek is OGSM (Objective, Goal, Strategies & Measures). OGSM is ontstaan vanuit het “Management by Objectives” denken dat halverwege de twintigste eeuw door Peter Drucker geïntroduceerd werd. Het wordt gebruikt door toonaangevende bedrijven als Procter & Gamble, Coca-Cola en binnen Nederland; KPN, Blauwhoed en Endemol. Binnen deze methodiek wordt beschreven hoe vanuit de kwalitatieve strategische doelstellingen (Objectives) de afgeleide kwantitatieve doelen (Goals)worden bepaald. De Strategieën beschrijven de wegen die genomen moeten worden om de doelen te behalen. Met de Measures wordt vervolgens vastgesteld of de verschillende wegen op koers liggen en uiteindelijk of de verwachte baten (de ‘benefits’) gehaald gaan worden. De kracht van dit model is dat het op een simpele, navolgbare manier een relatie legt tussen de strategische doelstellingen en alle initiatieven die in de organisatie ontplooit (moeten) worden om daar invulling aan te geven.  Doordat er altijd een herleidbare, meetbare relatie ligt, geeft het de organisatie veel inzicht en focus t.a.v. de initiatieven en motiveert het de uitvoerenden, doordat het voor hen inzichtelijk wordt wat hun individuele inspanning bijdraagt. Bovendien, en niet onbelangrijk, biedt het een toetsingskader bij nieuwe initiatieven. Door het OGSM model toe te passen op portfoliomanagement (MoP als basis) ontstaat de volgende parallel die in de praktijk toegepast kan worden om initiatieven te koppelen aan de strategie:

OGSM	Portfoliomanagement
OBJECTIVES Kwalitatieve strategische doelstellingen
GOALS Kwantitatieve vertaling van de elementen uit de doelstelling	Portfolio inschatten ·         Identificeren initiatieven ·         Schatten benodigde investeringen
STRATEGIES Keuzes over hoe/welke middelen in te zetten, om de doelstelling te bereiken	Portfolio balanceren ·         Categoriseren ·         Afwegen ·         Prioriteren
MEASURES ·         Meetinstrumenten mbt de keuzes ·         Stappenplannen om de keuzes te verwezenlijken	Portfolio realiseren ·         Plannen ·         Kwantitatieve en kwalitatieve baten a.d.h.v. de business case ·         Realisatie doelstelling door initiatieven (projecten, programma’s en/of activiteiten)

Bij de beslissing of een initiatief daadwerkelijk toegevoegd gaat worden aan het portfolio, wordt een aantal stappen doorlopen:

• Categoriseren Welke importantie wordt er aan de verschillende doelstellingen toegekend en hoe vertaalt zich dit in de groepering van initiatieven die eerder geïdentificeerd zijn? Hier wordt bijvoorbeeld beoordeeld of er overlap zit tussen de initiatieven.
• Afwegen Welke initiatieven vinden doorgang op basis van een afweging tussen kosten en bijdrage aan de doelstellingen; welke worden geparkeerd en welke vallen af?
• Prioriteren Van alle initiatieven die overgebleven zijn; welke doen we het eerst of tegelijk? Hier wordt bijvoorbeeld gekeken naar beschikbaarheid van de benodigde resources en budget. Ook hierbij geldt de toegevoegde waarde voor het bereiken van de doelstelling weer als uitgangspunt.

Na het balanceren van de portfolio volgt het plannen en zullen meetinstrumenten en een stappenplan (Measures) ingezet moeten worden om de baten ook daadwerkelijk te realiseren. Daarvoor wordt steeds vaker de business case gebruikt als initiërend en sturend instrument in deze fase van het proces ingezet, waarbij vaak een ‘preliminary business case’ in een eerder stadium wordt gebruikt om de scenario’s tegenover elkaar te zetten en een voorkeursscenario te selecteren.   In bovenstaande afbeelding staat het circulaire proces dat ontstaat als OGSM in combinatie met portfoliomanagement consequent op de (vernieuwde) strategische doelstellingen wordt toegepast. Dit met als doel initiatieven die leiden tot daadwerkelijke realisatie van de strategische doelstellingen en tot kwantitatieve baten. Uit onderzoek van de META group (overgenomen door Gartner)[1] blijkt dat portfoliomanagement in een aantal organisaties resulteerde in kostenreducties tot 30 procent). Maar het leidt ook tot meer draagvlak, focus en betrokkenheid binnen de organisatie omdat eenduidig uitgelegd kan worden hoe en op basis waarvan de besluitvorming voor een of meerdere initiatieven heeft plaatsgevonden

Hoe maak je dit toepasbaar?

Om portfoliomanagement toe te kunnen passen in de organisatie en het circulaire proces te kunnen doorlopen zal een aantal randvoorwaarden moeten worden ingevuld. Het bepalen van de beoordelingscriteria, het opstellen van templates, het vaststellen van processen en het beleggen van de verantwoordelijkheden, zijn daar voorbeelden van. Om de initiatieven te kunnen balanceren, zal al bij het inschatten helder moeten zijn welke beoordelingscriteria van belang zijn en welke informatie hierbij nodig is. Tevens zullen de verantwoordelijkheden én het projectportfolio proces vastgesteld moeten worden. In de praktijk zal de portfoliomanager dit proces uitvoeren waarbij de portfolioboard het bewaakt en besluiten neemt bij het balanceren van het portfolio. Het circulaire proces zoals geschetst in dit artikel is een methodiek welke handvatten biedt aan de portfoliomanager om zijn positie adequaat in te vullen. Wanneer het portfoliomanagement zodanig in de organisatie verankerd wordt, dat hieruit daadwerkelijk gewogen beslissingen worden voorgelegd aan het management, ontstaat een instrument waarmee de positie van de organisatie kan worden versterkt.

Samenvatting

Door de OGSM methodiek te gebruiken als kapstok en toe te passen in combinatie met portfoliomanagement vanuit MoP, wordt de koppeling gelegd tussen de realisatie van de strategische doelstellingen en alle (lopende) initiatieven binnen de organisatie. Met het leggen van de koppeling, wordt het inzichtelijk hoe deze initiatieven ten dienste staan van de beoogde doelstellingen. Door dit circulaire proces continue te blijven toepassen, blijft de focus op en realisatie van de strategische doelstellingen binnen de organisatie geborgd. [1] META Group, The Business of IT Portfolio Management: Balancing Risk, Innovation, and ROI, Jan. 2002. [1] NEN-ISO21504(en) Project, programme and portfolio management – Guidance on portfolio management (ISO21504:2015,IDT) [1] MoP Management of Portfolios – door S. Jenner en D. Kilford (ISBN: 978-80-1133-12-948)   Over de auteurs Roeland Nagel en Ted de Groot zijn beiden projectmanager bij management- en adviesbureau Bisnez Management. Ze hebben ruime ervaring met grote projecten in verschillende sectoren. Voor hun profiel zie http://www.bisnez.com/nl/het-team/roeland-nagel/ en http://www.bisnez.com/nl/het-team/ted-de-groot/