Netwerkleiderschap gaat niet zozeer om het invoeren van iets nieuws, maar om het versterken van wat er al is. Dat betoogt Menno Lanting, specialist op het gebied van innovatie, leiderschap en technologie. ‘Ons hele leven draait om netwerken, want we zijn sociale dieren’, zo stelt hij.
Lanting vervolgt: ‘We hebben altijd al informele netwerken gehad. Je gaat als netwerkleider dus veel meer de informele netwerken binnen organisaties gebruiken, bijvoorbeeld door ze met technologie te faciliteren, en ze te belonen en te stimuleren. Het netwerkleiderschap volgt op het willen zijn van een netwerkorganisatie. Dan moet je een idee hebben hoe je organisatie eruit moet zien, en een idee hebben hoe die professionals in die organisatie gaan werken: meer in rollen, minder functies. Het begint met visie vanuit de top en daar gaat het vaak ook fout.’
Arbeidsvreugde weg
Want het traditioneel denken is nog dominant aanwezig. Ook omdat we zo opgevoed zijn, en we gewend zijn om op die manier te werken. Maar dat moet anders, vindt Lanting: ‘We gaan ervan uit dat als je achttien bent je mag stemmen, dat je als burger van alles kunt, maar in organisaties moet je voor de aanschaf van een perforator drie handtekeningen halen. Het is een krankzinnige gedachte dat je mensen in een werksetting moet vertellen wat ze moeten doen en ze met een prikklok moet controleren. In dat denken over werk zit dus een heel rare weeffout, want die controle passen we ook niet toe in het dagelijks leven. Je mag ervan uitgaan dat 95% of meer van de werkenden met de beste intenties naar het werk gaat, die denken niet: ik ga er eens een klerezooi van maken. En toch hebben we die organisaties met allerlei check-and-balances ingericht. Daarmee hebben we er heel veel arbeidsvreugde uitgemept. Ik snap die nieuwe beweging wel: dat mensen zeggen “dat wil ik zelf kunnen regelen”.’
Andere manier van werken
Netwerkleiderschap sluit dus aan bij de trend van ontmanagen en zelfsturing. Maar de paradox is dat er juist veel leiderschap nodig lijkt om dit te bewerkstelligen. ‘Een netwerkleider speelt een heel belangrijke rol in het proces’, zegt Lanting. ‘Het hele idee van een netwerkorganisatie is dat je meer verantwoordelijkheid legt bij de professional. Die gaat dan niet zozeer over het einddoel, maar wel over hoe je tot het einddoel komt en met wie er dan samengewerkt wordt. En dat vraagt veel van een medewerker! In eerste instantie is er nooit iemand tegen meer zelfsturing, of zelf je werk kunnen inrichten. Maar als het puntje bij paaltje, komt valt dat ook voor veel professionals vaak tegen. Die zijn vaak gewend om vanuit managers of leidinggevenden verteld te krijgen wat ze moeten doen, en als je dat opeens zelf of met collega’s moet bepalen, dan is toch wel een heel andere manier van werken en samenwerken dan in het traditionele hiërarchische model.’
‘Al deze trends, ook Semcostyle, of Agile, of zelfsturing komen allemaal voort uit de jaren zeventig. Met als overstijgend principe dat medewerkers het beste uit zichzelf en elkaar moeten kunnen halen. Daarbij verandert er nu steeds meer, ook is er steeds meer aandacht voor werk-privébalans, en daarom zijn we op zoek naar nieuwe structuren om in te werken. Die worden ook afgedwongen omdat de buitenwereld verandert. Want grote organisatie zijn door de bureaucratie te traag om op nieuwe ontwikkelingen te kunnen reageren.’
Verbonden organisatie in verbonden wereld
Toch zijn het juist wel traditionele organisaties die de omschakeling naar netwerkorganisatie willen maken. Ze kunnen daarbij een voorbeeld nemen aan Philips, vindt de auteur van De Disruptieparadox: ‘De CEO van Philips zei: In een verbonden wereld kunnen we alleen overleven als we een verbonden organisatie zijn. Toen hebben ze de interne organisatie ingericht op kennisdelen door de informele netwerken aan te jagen. Die vind ik vanuit visie en vanuit het feit dat je dat met honderdduizend mensen kunt doen erg interessant. ‘
Lanting geeft een masterclass tijdens de masterclassreeks Netwerkleiderschap. Daarbij legt hij de koppeling naar hoe je technologie kunt gebruiken om een netwerkorganisatie te worden en het netwerkleiderschap te versterken. Lanting geeft een voorbeeld: ‘Het wordt bijvoorbeeld moeilijk voor een leidinggevende om te zeggen: ik heb niks met Twitter, want dat is bijvoorbeeld de vervanging is van je interne email. Het omgaan met nieuwe technologie is onderdeel van het zijn van een moderne leider.’
Moeilijke tijd voor een manager
Netwerkleiderschap sluit dus aan bij het normale sociale gedrag van mensen, maar desondanks is het optimaal gebruik maken van de kracht van netwerken keihard werken. Uiteindelijk gaat het immers om de werkbaarheid binnen organisaties. Lanting: ‘Het lastige is dat we sjablonen gaan plakken, en dan moet opeens alles netwerk worden. Maar dit is juist de tijd van het maatwerk. Een afdeling debiteurenbeheer moet dan bijvoorbeeld wel in de hiërarchie vallen, maar innovatie valt binnen een netwerkketen. Daarom is het nu misschien wel de moeilijkste tijd om manager te zijn, want alles staat met elkaar in verbinding. Je kunt als manager nog excelleren in creativiteit en hoe je mensen weet te inspireren en verbinden. De nadruk ligt nu op andere managementvaardigheden dan vroeger. Maar de belangrijkste verschuiving is dat het leiderschap veel minder verbonden is aan een formele functie dan vroeger. Veel transities mislukken daarom ook, omdat het tegen heel veel dingen ingaat waar we jaren naar gestreefd hebben: kennis is macht, status is macht, als je wat extra wilde verdienen kon dat alleen door manager te worden, of door chef te worden. Er is nooit over nagedacht of die beloning ook horizontaal kon. En dat gebeurt nu wel.’
Door: Eduard van Brakel
Foto’s: Kenneth Tan Fotografie
