Longread: Waarom executives minder zouden moeten praten en meer zouden moeten vragen

Als je CEO bent van een grote organisatie – of zelfs van een kleine – is het je belangrijkste verantwoordelijkheid te herkennen wanneer je organisatie een ingrijpende koerswijziging nodig heeft. Sterker nog, er is geen enkele grote ommezwaai mogelijk zonder dat jij zegt dat het moet.

Tegelijkertijd ben je door je machtspositie en onschendbaarheid afgescheiden van informatie – misschien meer dan wie dan ook in de organisatie – die je aannames op de proef zou kunnen stellen en die je helpt om aan de horizon glorende kansen of bedreigingen te ontdekken. Om te doen wat je hoge positie van je vraagt, moet je ironisch genoeg op een of andere manier aan je verheven positie ontsnappen. Hoe kom je aan de informatie waarvan je niet weet dat je haar niet hebt? Door: Hal Gregersen Walt Bettinger, de CEO van Charles Schwab, vindt dit dilemma dé uitdaging in zijn werk. Hij legt uit dat het twee vormen kan aannemen: ‘Mensen die je vertellen wat ze denken dat je wilt horen, en mensen die bang zijn om je dingen te vertellen waarvan ze denken dat je ze niet wilt horen.’ Managers op alle niveaus ervaren deze uitdaging in enigerlei vorm, vertelt hij, maar ‘het houdt vooral de mensen uit de hoogste regionen in zijn greep.’

Goed-nieuwscocon

Nandan Nilekani, medeoprichter van Infosys en sinds kort senior functionaris bij de Indiase overheid, kent de gevaren van dit verschijnsel. ‘Als je een leider bent, kun je jezelf in een cocon manoeuvreren – een goed-nieuwscocon’, weet hij. ‘Iedereen vertelt je dat alles goed gaat, dat er geen problemen zijn. En dan blijkt de dag erop ineens alles mis te zijn.’ Het is al moeilijk om berichten over interne problemen te laten doordringen tot de CEO-bubbel die is ontstaan door macht en positie, maar voor signalen van buiten de organisatie – vooral vroege, zwakke signalen – is dat zo goed als onmogelijk. Dat is een probleem in een tijdperk waarin competitieve markten heel snel veranderen. Als er in de verte een ingrijpende verandering opdoemt, herken je de eerste aanwijzingen daarvoor meestal aan ambigue gebeurtenissen aan de randen van de markt. Toen ik de afgelopen jaren voor mijn onderzoek meer dan 200 senior businessexecutives interviewde, ben ik nauwelijks iemand tegengekomen die dit probleem niet herkende (inclusief oprichters van vrij kleine bedrijven). Veelzeggender nog: ik ontdekte ook dat leiders in bedrijven die je tot de zeer succesvolle vernieuwers mag rekenen hier in het bijzonder op gespitst zijn, en dat zij er sterk op gericht zijn om dit probleem te overwinnen. Die executives zijn voortdurend bezig om de muren om zich heen neer te halen. ‘Als je op een kantoor in een kooi zit, moet je een manier bedenken om uit die kooi te komen’, zegt Amazon-oprichter Jeff Bezos. En dat is precies wat deze leiders doen. Ze zoeken doelbewust sterk verschillende situaties op waarin het waarschijnlijk is dat ze onverwachte dingen tegenkomen. Ze durven van platgetreden paden af te gaan en ontdekken tijdens dat proces uitdagende nieuwe vragen – vragen die belangrijke inzichten voeden.

De juiste vragen formuleren

Volhardende CEO’s krijgen bijna altijd de informatie waarom ze vragen. Die informatie komt misschien niet zo snel tot ze als ze graag zouden willen, maar uiteindelijk krijgen ze hem wel. Een groter probleem voor deze CEO’s is informatie krijgen waarom ze niet hebben gevraagd, doordat ze niet weten hoe ze ernaar moeten vragen. En helaas verkeren CEO’s niet alleen in het onwetende over niet goed lopende activiteiten in duistere uithoeken van de organisatie. Vaak gaat het om informatie over langzaam opborrelende ontwikkelingen die de omtrekken van het toekomstige concurrentieveld zullen verleggen. Deze onvoorziene risico’s worden wel ‘onbekende onbekendheden’ genoemd – een beroemd geworden formulering uit de mond van de voormalige Amerikaanse minister van defensie Donald Rumsfeld, uit 2002. Zoals hij het zei: ‘Er zijn bekende bekendheden, dus dingen waarvan we weten dat we ze weten. We weten ook dat er bekende onbekendheden zijn. Dat wil zeggen dat we weten dat er dingen zijn die we niet weten. Maar er zijn ook onbekende onbekendheden – de dingen waarvan we niet weten dat we ze niet weten. En de moeilijkste vraagstukken lijken deel uit te maken van die laatste categorie.’

Rumsfeld had het weliswaar over militaire dreiging, maar ook in het bedrijfsleven kunnen dreigingen die uit de lucht komen vallen het allergevaarlijkst zijn. De zwaarste klappen vallen wanneer een bedrijf overrompeld wordt door innovaties en nieuwe spelers waaraan de managers überhaupt nog nooit hadden gedacht. Vraag het maar aan de executives van bedrijven die gps-apparaten maakten – apparaten die irrelevant werden toen er gratis navigatieapps voor smartphones beschikbaar kwamen. Of aan het klassieke taxibedrijf, dat werd ingehaald door doodgewone autobezitters die ritten gingen verkopen via Uber en Lyft. Soms kun je licht werpen op het territorium van de onbekende onbekendheden door een inzicht verschaffende vraag. Zoals innovatiespecialist Clayton Christensen het graag ziet: ‘Bij elk antwoord hoort een vraag die dat antwoord uitlokt.’ Maar de juiste vragen formuleren is vaak moeilijk – iets wat ook Elon Musk vindt, de visionaire ondernemer achter PayPal, SpaceX en Tesla. ‘Vaak is de vraag moeilijker dan het antwoord’, zegt hij. ‘Als je de vraag correct kunt formuleren, is antwoord geven het gemakkelijkste deel.’

Fundamentele vragen

Een vindingrijke vraag hielp CEO Jeff Immelt het antwoord te vinden op een grote uitdaging waarmee General Electrics zich geconfronteerd zag. Toen internet de mondiale economie begon te hervormen, begon het management van het reusachtige concern zich af te vragen hoe GE, een honderd jaar oude fabrikant in het tijdperk van de digitale start-ups, aan relevantie zou kunnen winnen. Dankzij een sterke cultuur waarin het stellen van fundamentele vragen op ‘momenten van intensieve introspectie’ wordt aangemoedigd, zoals Immelt het uitdrukt, hadden hij en zijn team het inzicht om de vraag te stellen: ‘Wat als GE een digitaal industrieel bedrijf zou zijn? Wat zou dat betekenen?’ Het op deze manier opnieuw inkaderen van GE opende de deur naar een enorm terrein van onbekende onbekendheden dat nu kon worden verkend. Het hele idee dat ze een digitaal industrieel hybride concern zouden kunnen zijn, was namelijk nog nooit eerder uitgesproken. De innovatie die hier het gevolg van was – waarin expertise uit de fysieke wereld wordt gecombineerd met big data en toegepaste analytics om het ‘internet van echt grote dingen’ te tackelen, heeft het bedrijf ingrijpend hervormd. Helaas kunnen leiders evenmin naar believen op elk moment briljante vragen stellen als dat ze bliksems kunnen laten flitsen. Maar ze kunnen de kans op bliksemfl itsen wel vergroten als ze begrijpen in welke omstandigheden die ontstaan, en als ze vervolgens proberen om die omstandigheden te creëren.

Tactieken

Het startpunt is jezelf bloot te stellen aan een breed en gevarieerd terrein van elementen, en een benaderbare houding aan te nemen die mensen inspireert om naar je toe te stappen en hun mond open te trekken. Bettinger heeft een uitgebreide verzameling tactieken om precies dat te doen. Allereerst meldt hij zich geregeld bij belangrijke stakeholders – werknemers, eigenaren, analisten en cliënten. Steeds als hij iemand uit deze groepen tegenkomt, stelt hij de vraag: ‘Als jij mijn baan zou hebben, waarop zou je je dan richten?’ Het doel van deze vraag is kansen en bedreigingen boven water te halen die hij zelf nog niet had bedacht. En omdat die op zo’n manier verwoord is dat het niet over Bettinger zelf gaat, zijn mensen veel meer bereid om vrijwillig met informatie te komen zegt hij.

Wat is er stuk?

Als hij langsgaat op locaties buiten het hoofdkantoor, iets wat hij vaak doet, hecht hij eraan werknemers te vertellen dat het zijn grootste persoonlijke uitdaging is om niet geïsoleerd te raken – en dan vraagt hij om hulp daarbij. Om er zeker van te zijn dat de mensen aan wie hij leidinggeeft geen informatie achterhouden of de zaken mooier voordoen dan ze zijn, vraagt Bettinger ze om twee keer per maand een ‘meedogenloos eerlijk rapport’ te schrijven. Dat moet vijf gebieden bestrijken, waaronder ‘wat is er stuk?’ (Hij vraagt ze om diezelfde werkwijze aan te houden bij de mensen aan wie zij zelf leidinggeven.) En om een onderzoekende denkrichting te internaliseren bij Schwab, nodigt hij elk jaar een paar werknemers werknemers uit die iets wat potentieel zwaarwegende gevolgen heeft onder zijn aandacht hebben gebracht om op het vliegtuig te stappen en een dag door te brengen op het hoofdkantoor in San Francisco. Niet als beloning, zegt Bettinger, maar ter aanmoediging. Andere leiders gaan misschien wat minder grondig te werk maar hebben ook zo hun eigen manieren bedacht om ideeën en informatie die normaal onder de radar blijven aan de oppervlakte te brengen. In de beginjaren van het internet reisde Marc Benioff de wereld rond om nieuwe inzichten op te doen bij tientallen opvallend ‘andere’ mensen. Die reis leverde Benioff een vraag op die voor hem een enorm belangrijk ‘onbekend onbekende’ ontsloot: ‘Waarom werken niet alle enterprisesoftwareapplicaties zoals die van Amazon? Waarom zijn we nog steeds software aan het laden en upgraden terwijl we internet hebben?’ Het antwoord op die vraag inspireerde hem om Salesforce te lanceren, dat nu 8 miljard dollar waard is. Het mag geen wonder heten dat hij samen met andere senior leiders nu geregeld op mondiale ‘luisterreizen’ gaat, om zwakke strategische signalen op te vangen. Binnen Salesforce neemt het senior team ook deel aan ‘Airing of Grievances’ (het ventileren van ongenoegen), een bedrijfsbrede chatgroep. Deze groep dient hetzelfde doel als Bettingers ‘meedogenloos eerlijke rapporten’: de groep levert de C-suite 24/7 onbewerkte en niet-vervormde vroege waarschuwingssignalen op over wat niet werkt en waarom het niet werkt.

Social media binnen bedrijf

Rod Drury – oprichter van Xero (Nieuw-Zeeland), een van ‘s werelds grootste software as a service-bedrijven – zet corporate social media in om gesprekken te hosten waaraan mensen uit het hele bedrijf deelnemen. Hij beperkt zich niet tot het reviewen van wat anderen daar posten, hij deelt er ook de strategie en marktkennis van het bedrijf. In zijn posts nodigt hij iedereen in het bedrijf uit – zelfs mensen die pas 10 minuten geleden aan boord zijn gekomen – om vragen te stellen, hun kijk op zaken te geven of aannames aan de orde te stellen die niet langer stroken met de werkelijkheid. Hoewel hun tactieken verschillen, zijn Bettinger, Benioff en Drury allemaal voorbeelden van de manier waarop innovatieve CEO’s zichzelf geregeld in een modus van intensieve informatie-inname dwingen. Maar het gaat verder dan dat: innovatieve executives brengen zichzelf met opzet in situaties waarbij ze het wel eens onverwacht mis zouden kunnen hebben, situaties die ongewoon ongemakkelijk aanvoelen en situaties die ongewoon stil zijn. Door dat te doen, vergroten ze de kans dat de juiste vragen aan de oppervlakte komen drijven, die hen zullen helpen om cruciale zwakke signalen op te vangen.

Onverwacht mis

Welke CEO wordt er nu betaald om het bij het verkeerde eind te hebben? Bestuurders en het managementteam verwachten van senior executives juist dat ze zeker weten het bij het rechte eind te hebben, en in het algemeen hebben organisaties zo’n besluitvaardige opstelling ook nodig. Maar als leiders ervan overtuigd zijn dat ze overal antwoord op hebben, blijven ze binnen de grenzen van wat ze weten en kennen. Soms is dat nodig en juist. Maar als je het territorium wilt openbreken van ‘wat je niet weet dat je niet weet’, dan moet je met die gewoonte breken. Bettinger neemt zonder meer aan dat hij bij veel dingen fout zit. ‘Het verschil tussen succesvolle executives en degenen die dat niet zijn, is niet de kwaliteit van hun besluitvorming’, zegt hij. ‘Ieder van hen neemt waarschijnlijk in 60% van de gevallen juiste beslissingen en in 40% van de gevallen slechte – misschien is het zelfs 55% tegenover 45%. Het verschil is dat de succesvolle executive zich sneller bewust is van slechte beslissingen en aanpassingen maakt. De mindere goden graven zich vaak in en proberen mensen ervan te overtuigen dat ze gelijk hadden.’ Als je echt vindt dat hét verschil tussen geweldige en middelmatige executives de snelheid is waarmee ze fouten in hun denken bespeuren, dan ben je alert op de momenten dat je ernaast zit. Ik vroeg ooit aan de visionair Stewart Brand, oprichter van de Whole Earth Catalog en online community The WELL, wat volgens hem de sleutel is tot zijn creatieve instinct. Hij vertelde: ‘Ik vraag me elke dag af: over hoeveel dingen heb ik het compleet bij het verkeerde eind?’ Toen ik deze anekdote vertelde aan SAP-medeoprichter Hasso Plattner leunde hij voorover en vertrouwde me toe: ‘Zo word ik ‘s ochtends wakker!’ Innovatie vergt altijd op zijn minst het impliciete inzicht dat je voorheen fout zat op een of ander gebied. Robin Chase richtte Zipcar op nadat zij in Europa had kennisgemaakt met carpooling. Zij  realiseerde zich toen tot wat voor enorme verspilling de veronderstelling dat iedereen een auto zou moeten bezitten had geleid in de Amerikaanse samenleving. Dat is de meest positieve manier waarop je kunt  erkennen dat je fout zat, omdat die je naar kansen leidt. Meer in het algemeen wordt het bedrijfsleven gedwongen om in te zien dat aannames niet kloppen als een nieuwkomer een bedreiging vormt, of als de ontoereikendheid van een lang ingeburgerde gang van zaken ronduit pijnlijk wordt.

Wat kun je als leider doen?

Wat kun je als leider doen om je dit idee eigen te maken dat je het wel eens bij het verkeerde eind zou kunnen hebben? Ed Catmull, hoofd van de Pixar and Disney Animation Studios, heeft er een gewoonte van gemaakt om in wervingstrajecten in contact te treden met nieuwe werknemers, en daarbij openlijk te verklaren dat hij niet alle antwoorden heeft. ‘Ik heb het dan over de fouten die we hebben gemaakt en de lessen die we hebben geleerd… We willen niet dat mensen denken dat alles wat we doen juist is alleen omdat we succesvol zijn’, legde hij uit in een Harvard Business Review-artikel uit 2008. Catmull accepteert niet alleen dat hij het fout had maar moedigt dat ook bij anderen aan: ‘Het snel bij het verkeerde eind hebben, betekent dat je ja zegt tegen agressief en snel leren’, schreef hij in zijn boek Creativity, Inc.

Sara Blakely, oprichter en CEO van Spanx, viert zelfs fouten om mensen te laten leren van wat ze ten onrechte veronderstelden. Op een recente bedrijfsbrede bijeenkomst belichtte ze een aantal oeps-momenten die zij zelf had ervaren sinds haar oprichting van Spanx. En Drury heeft een unieke manier om vraagtekens te zetten bij wat hij en andere veteranen in zijn branche vinden: ‘Ik ben een groot fan van de George Costanza-managementtheorie’, vertelde hij me. Hij verwijst naar een beroemde aflevering van de televisieserie Seinfeld. Daarin neemt de onfortuinlijke George zich voor om zijn leven een gunstige wending te geven door volgens een nieuw principe te handelen: ‘Als elk instinct dat je had fout bleek, dan zou je dus helemaal goed moeten zitten als je volstrekt het tegenovergestelde gaat doen van wat je instinct je ingeeft.’ Drury is zich ervan bewust dat Xero zijn veel grotere concurrenten niet kan verslaan in hoe zij de zaken aanpakken. Hij moet ze dus te slim af zijn met een andere benadering. Daarom vindt hij het nuttig om zich af te vragen: ‘Wat is precies het tegenovergestelde van wat een gevestigde partij zou verwachten dat wij doen?’ En dat is ook wat hij deed toen hij er in 2005 op gokte om helemaal in te zetten op de cloud, een moment waarop de softwarewereld nog steeds stevig geënt was op desktoptoepassingen. Het is oefening die vaak amusant is en die je naar een serieuze waarheid leidt. Het verwelkomen van de mindset dat het oké is om het bij het verkeerde eind te hebben, betekent voor veel mensen dat zij zich ergens overheen moeten zetten, namelijk over de angst dat zij de indruk wekken ergens niets van af te weten. Adrian Woolridge, een columnist van The Economist die week in week uit verhelderende artikelen schrijft, leerde hoe hij dit moest aanpakken door de kunst af te kijken van de legendarische Bob Woodward, de helft van het team dat de Watergate-affaire blootlegde. Woodward stelde aan mensen zulke basisvragen dat het bijna gênant was, vragen die de indruk wekten dat hij echt van toeten noch blazen wist. Maar Woodward zag wat voor effect dat had: omdat hij geen duidelijke lijn aangaf bij zijn onderzoek, was het waarschijnlijker dat mensen dingen onthulden waarvan hij niet wist dat hij ze zocht. Narayana Murthy, een andere medeoprichter van Infosys, vraagt zijn topmanagementteam om op dezelfde manier vragen te stellen – en de wens om indruk te maken op anderen te laten varen. ‘Ik help’, zegt hij ‘door te zeggen dat onze vragen zo veel mogelijk moeten worden verwoord in eenvoudige zinnetjes.’ Het kan hem niet schelen als het allemaal niet erg geavanceerd klinkt. Want: ‘Complexe zinnen en samengestelde vragen gaan gepaard met voorwaardelijkheid’ – ingebedde aannames, met andere woorden, die het antwoord al inperken voordat iemand er überhaupt over ging nadenken.

Ongewoon ongemakkelijk

Het ontdekkingsproces brengt je bijna altijd buiten de zone waar je je competent voelt en de zaken nog onder controle hebt. Zoals schrijver Joseph Campbell ooit zei: ‘Daar waar je struikelt, ligt jouw schat. De grot waar je niet naar binnen durft, blijkt de bron van waar je naar zocht.’ Als je vergaand uit je element bent, brengt dat je in een verhoogde staat van alertheid, net zoals wanneer je het bij het verkeerde eind hebt. Je wordt extra ontvankelijk, je krijgt een heel fijne neus voor signalen. Terwijl je worstelt om de betekenis van iets te doorgronden of een verontrustende situatie de baas te worden, spoken er tal van frisse vragen door je hoofd en vergaar je actief allerlei soorten informatie voordat je wat voor beslissing dan ook neemt. Veel CEO’s hebben hooguit een vage herinnering aan dat ze ooit zo’n moment hebben doorgebracht, en al helemaal niet op het werk. Het is ook redelijk uitputtend om in zo’n hoge staat van alertheid te verkeren.

Schaamte

Maar het kan ook een bron van inspiratie zijn. Een voorbeeld. Toen sociaal ondernemer Andreas Heinecke in 1988 zijn eerste baan had, bij een radiostation, werd hem gevraagd om een andere jonge journalist in te werken, iemand die zijn gezichtsvermogen verloren had bij een auto-ongeluk. In eerste instantie had Heinecke geen idee hoe hij het moest aanpakken. Hij realiseerde zich bovendien al snel en tot zijn schaamte met hoeveel stereotypen hij rondliep over mensen met een handicap. Dat ongemakkelijke gevoel zette hem ertoe aan om een hem onbekende wereld te verkennen. En in die extreme ontdekkende modus van vragen stellen stuitte Heinecke op een passie die de leidraad zou gaan vormen voor een complete carrière. Het bracht hem ertoe Dialogue in the Dark op te zetten, een prijswinnende organisatie die blinde gidsen aanneemt om 800.000 bezoekers per jaar (tegenwoordig meer dan 8 miljoen) mee te nemen naar tentoonstellingen en workshops in het donker, om duidelijk te maken hoe je dingen ervaart als je niets ziet. Fadi Ghandour, medeoprichter van het in Dubai gevestigde Aramex (logistiek en transport), is levendig voorstander van buiten je comfortzone van executive treden. Toen hij een keer om 2 uur ‘s nachts in Dubai aankwam, besloot hij om zich ditmaal niet per luxe bedrijfsauto van de zaak op het vliegveld te laten ophalen. In plaats daarvan vroeg hij een van de koeriers van Aramex om hem op te pikken.

Tijdens de rit naar zijn hotel stelde hij de chauffeur diepgaande vragen. Hij luisterde nauwkeurig naar de  antwoorden. Die brachten operationele kwesties aan het licht die de koerier verhinderden om op tijd pakketjes te bezorgen. Het eerste wat Ghandour die ochtend deed, was een vergadering beleggen voor het voltallige lokale management; hij zorgde ervoor dat er ook een paar koeriers aanwezig waren. Terwijl de executives luisterden, stelde hij hetzelfde soort vragen als die nacht – waarmee hij voor iedereen brandende kwesties aan het licht bracht (bijvoorbeeld dat koeriers overladen waren met werk en dat managers te veel op afstand zaten). Essentieel: de bijeenkomst had het karakter van een wederzijdse ontdekkingsreis. Niemand werd op het matje geroepen om uit te leggen waarom deze problemen over het hoofd waren gezien. Net zo belangrijk: Ghandour besloot dat het team deze aanpak zou blijven volgen, om vroege signalen op te vangen. Inmiddels is het bij Aramex beleid dat executives periodiek uit hun ergonomische bureaustoel komen en koeriersklusjes doen. Wat Ghandour propageert, klinkt misschien niet zo raar. Dat is het ook niet. Maar vraag je eens af: wanneer was de laatste keer dat jij zoiets deed als hij op het vliegveld? Als je midden in een uitputtende maand vol zakenreizen zit en je weet dat er een verse lading mail op je wacht die om antwoord vraagt, zodra het landingsgestel het asfalt raakt. Zou je dan niet liever een bedrijfsauto met chauffeur op je zien wachten? Er is altijd wel een goed excuus om niet uit je schijnbaar efficiënte CEO-cocon te kruipen. Drury heeft de zaken op een vergelijkbare manier aangepakt als Ghandour, zij het met klanten en niet met werknemers. In het streven van de fi rma om het op te nemen tegen brancheleider Intuit (maker van QuickBooks) hechtte hij eraan om Intuits oprichter Scott Cook te imiteren, die QuickBooks-klanten pleegde gade te slaan bij hun dagelijks werk. In 2005 volgde Drury meer dan 200 potentiële klanten – eigenaren en managers van kleine bedrijven. Hij ontmoette ze als ze ’s ochtends op hun werk aankwamen, hun computers opstartten en hun eerste kop koffie inschonken. Zijn bezoeken inspireerden tot een fundamenteel inzicht: ‘Dat het sowieso nooit had gedraaid om boekhoudkundige software.’

Hoewel zijn gefocuste oplossing een respons was op een behoefte van klanten, realiseerde Drury zich dat er een veel grotere kans lag, zoiets wat zich maar eens in je leven voordeed: alle data die een klein bedrijf verzamelt samenvoegen in één omgeving, en die data dan verbinden om ‘verbazingwekkende, magische dingen te doen’. Guy Laliberté – oprichter van het Cirque du Soleil, het entertainmentbedrijf dat bekendstaat om zijn zeer creatieve producties – is continu op weg en op zoek naar nieuwe trends in architectuur, mode, muziek en taal. Iedereen in het bedrijf wordt aangemoedigd om hetzelfde te doen. Het Cirque du Soleil heeft zelfs een onderdeel in zijn interne nieuwsbrief dat ‘Open Eyes’ heet, waarin medewerkers observaties publiceren die ze onderweg hebben gedaan. Maar misschien is Laliberté’s meest opmerkelijke techniek om zichzelf en zijn team los te weken uit hun comfortzone wel te zien in de thuishaven van het Cirque, Montreal. Op een dag zei hij tegen zijn CEO, Daniel Lamarre: ‘Ik ben bang dat we een beetje te bedrijfsmatig aan het worden zijn. Daarom heb ik een nieuwe medewerker voor je aangenomen.’

Clown in de boardroom

Kort daarna meldde een clown in vol ornaat zich op het hoofdkantoor als nieuwe medewerker. ‘Madame Zazou’ besteedt een groot deel van haar tijd aan het opvoeren van entertainmentacts en uitdelen van popcorn. Maar zij is bovendien volledig gecertificeerd om de rol van hofnar te spelen, bijvoorbeeld door ‘de vergadering [van ons managementteam] binnen te lopen en de introducties voor haar rekening te nemen, waarbij ze de spot met ons drijft’, zegt Lamarre.

Ongewoon stil

Er is nog een manier om je kansen te vergroten dat je op nieuwe ideeen en informatie stuit en zwakke signalen ontwaart: stil zijn. Dat is geen typerend gedrag voor CEO’s, van wie normaliter wordt verwacht dat ze in de zendmodus staan, inspirerende en verhelderende dingen zeggen en op een niet-ambigue manier leidinggeven. A.G. Lafley, tot twee keer toe voorzitter en CEO van Procter & Gamble, zegt graag dat het zijn werk is om tegenover mensen te blijven herhalen wat de missie is en om het ‘zo simpel te houden als Sesamstraat’. Dat is de standaardinstelling voor CEO’s, om gegronde redenen. Maar het zal nooit een venster openen naar dingen waarvan je niet weet dat je ze weet. Daarom moet je een aanzienlijk deel van je tijd ophouden met zenden en overschakelen op het ontvangen van boodschappen. Het is dan ook geen  errassing dat Lafley zich eenmaal per week afvraagt: waarnaar zal ik eens nieuwsgierig zijn? Die vraag is voor hem een reminder dat je om strategisch inzicht te verwerven zeer goed moet luisteren, een vaardigheid die gevoed wordt door vergaande nieuwsgierigheid. De noodzaak om te leren stiller te zijn, kwam steeds weer naar voren in mijn interviews met CEO’s. Diane Green, medeoprichter en voormalig directielid van Google, zegt het zo: ‘Stiltetijd is cruciaal voor helder denken en vergroot de waarschijnlijkheid dat je de juiste vragen stelt.’ Ook Hal Barron – hoofd R&D bij Gallico, een life sciences-bedrijf gefinancierd door Google – is zich bewust van de kracht van meer stiltetijd. Hoe langer je informatie kunt verzamelen voor je het ‘verhaal in je hoofd’ laat uitkristalliseren, hoe waarschijnlijk het is dat je bij een waarlijk vernieuwende hypothese uitkomt, vindt hij. ‘Zolang je echt aan het luisteren bent, en niet dingen die ze zeggen aan het inpassen bent in jouw verhaal – wat ik ‘‘niet luisteren’’ noem – dan stel je de goede vragen. Dan weet je namelijk echt nog niet wat het verhaal wordt.’ Een van de ‘meest verbazingwekkende kwaliteiten’ van Laliberté van Cirque du Soleil, vertelt Lamarre, is dat hij mensen aanspoort om door te gaan als zij een of ander waanzinnig idee naar voren brengen in een vergadering; de meeste mensen zouden op zulke moment op de rem gaan staan. Als ieder ander in de vergaderruimte zeer sceptisch zou zijn, zegt Laliberté: ‘Oké, ga door, ik weet niet wat ik ervan vind maar vertel verder.’

‘Niets vertellen, vragen stellen’

Simon Mulhacy, een van Benioffs topexecutives bij Salesforce, vindt dat het veel inspanning vergt om anderen aan het praten te houden. Hij vertelt dat hij tijdens vergaderingen continu dit soort achtergrondmuziekje in zijn hoofd afspeelt: ‘Niets vertellen. Vragen stellen. Niets vertellen. Vragen stellen.’ Goede luisteraars proberen ook om hun vooropgezette opvattingen los te laten. Scott Di Valerio, de voormalige CEO van Coinstar en tegenwoordig CFO van RetailMeNot, herinnert zichzelf er voortdurend aan dat hij van nul af aan moet beginnen als hij luistert naar mensen met wie hij al eerder te maken had. Het is maar al te gemakkelijk om aannames over wat mensen waarschijnlijk vinden of herinneringen aan hoe waardevol hun inbreng in het verleden was, in de weg te laten staan van wat deze mensen nu proberen te communiceren.

Deval Patrick , voormalig gouverneur van Massachusetts en nu managing director bij Bain Capital, heeft een andere tactiek. Hij geloof sterk in de ‘kracht van de pauze’. Patrick legt uit: ‘We lijken allemaal te vinden dat we de ruimtes moeten opvullen tussen de dingen die we zeggen.’ Het onderdrukken van die neiging heeft hem al herhaaldelijk mooie dingen opgeleverd. Vooral als iemand, zoals hij het zegt ‘het heel moeilijk heeft om de baas te vertellen dat er ergens iets niet goed gaat. Als je een tel of twee wacht, halen ze diep adem en gaan ze verder.’ Een doodeenvoudige pauze wordt beloond met ‘lagen vol waardevolle informatie’.

Maak er een gewoonte van

Het vergt voortdurende inspanning voor een CEO om isolatie te voorkomen en aangehaakt te blijven bij de veranderingen in de wereld. Bettinger gelooft in elk geval dat die inspanningen de moeite meer dan waard zijn. ‘Stug blijven hopen dat je dat soort informatie op een of andere manier wel boven water zult halen, was altijd al gevaarlijk’, zegt hij. Ook Catmull maakt zich zorgen over de ‘gevaarlijke disconnectie’ die topmanagers ten deel valt als ze er steeds maar niet in slagen om ‘naar de grens te stappen’ tussen wat ze kennen en niet kennen. Vastbesloten om Pixar niet op deze manier tekort te doen, ontwikkelde hij een hele verzameling routines en werkwijzen om ‘systematisch een lakse houding te bestrijden’. Maar Catmull en Bettinger zijn uitschieters. Ik kan niet anders dan het volgende constateren na honderden interviews: het merendeel van de leiders, hoe bekend ze ook mogen zijn met het dilemma dat kleeft aan de macht en positie van CEO’s, hebben nog geen manier gevonden of hebben niet de wil om dit dilemma op een samenhangende en consistente manier aan te pakken. En toch is de oplossing zo ingewikkeld niet: stap vandaag nog je kantoor uit en zorg dat je een groter deel van je tijd fout zit, je ongemakkelijk voelt of langer stil bent. En zelfs als je geen CEO bent, heb je er voordeel bij om je deze sterk onderzoekende leiderschapsvaardigheden eigen te maken. Naarmate managers naar hogere regionen worden gepromoveerd, stuiten ze al snel op hun eigen grenzen als ze niet in staat zijn om onderzoekende en inzichtelijke vragen te stellen, zegt SAP’s CEO Bill McDermott. De mensen die de meeste kans van slagen hebben in de bovenste regionen van de organisatie, weet hij, zijn mensen die ‘een ingewikkelde situatie bij de lurven grijpen en op de knieen krijgen door vragen te stellen’. Het dilemma van de CEO is in feite een dilemma waar elke leider mee geconfronteerd wordt. Elke leidinggevende rol is gevoelig voor de isolerende bubbel die gevoed wordt door positie en macht. Vanaf het moment dat je te veel lagen aanbrengt tussen jezelf en de frontlinies van de organisatie, en vanaf het moment dat mensen zich druk gaan maken over het aan jou communiceren van informatie waar je wel eens minder blij mee zou kunnen zijn, nemen de kansen snel af dat je geconfronteerd wordt met dingen waarvan je niet wist dat je ze niet wist. Tot het te laat is. Verander nu je gewoontes om dat te verhelpen. Herformuleer je oude vragen, maak er nieuwe vragen van – dan word jij tegen de tijd dat je misschien ooit het CEO-kantoor betrekt nooit met dit dilemma geconfronteerd. Door: Hal Gregersen Hal Gregersen is uitvoerend directeur van het MIT Leadership Center, hoofddocent leiderschap en innovatie aan MIT Sloan School of Management en oprichter van het 4-24 Project. © 2017 Harvard Business School Publishing Corp./The New York Times Syndicate Translated and reprinted by permission of Harvard Business Review. This article was originally published under the English title ‘Bursting the CEO bubble’ by Hal Gregersen in Harvard Business Review, March-April 2017. Vertaling: drs. Y.C.C. Halink, www.taallijn.nl