Lomp gedrag en intimidatie zijn schering en inslag op de werkplek. Wijze leiders zoeken uit hoe ze hun teams en hun organisatie gezond kunnen maken op dit gebied. En daarbij beginnen ze met zichzelf eens diep in de ogen te kijken.
Er lopen veel zakkenwassers rond in de kantoren en fabrieken van de wereld – of in elk geval mensen die zich zo gedragen. En het lijkt eerder erger te worden dan minder. Robert Sutton kan het weten, want hij onderzoekt het al jaren en krijgt duizenden e-mails van slachtoffers van asociaal, naar gedrag op de werkplek – van bazen, executives, klanten en collega’s. Een belangrijke reden van de toename van slecht gedrag is de pressie op het werk, vanuit een mondiale, 24/7 doordenderende economie die snelle beslissingen en 24-uursinteracties vereist en die leiders, werknemers, leveranciers en klanten overbelast. In een wereld waar e-mail, Whatsapp en sociale media face-to-face gesprekken en de compassie die ontstaat door oogcontact vervangen, ‘voelen te veel eikels zich bevrijd van empathie, schuldgevoel en ouderwetse beleefdheid’, zegt Sutton. Het is zelfs al zover dat sommige executives denken dat het goed is voor je carrière als je mensen slecht behandelt, met het – naar verluidt – meedogenloze gedrag van Steve Jobs als lichtend voorbeeld. Er hangt echter een grote prijskaart aan: zowel mensen als organisaties betalen een hoge prijs voor slecht gedrag – kosten die veelvoudig zijn en vaak verborgen blijven. Dat is een kwestie van gezond verstand, en talloze onderzoeken bevestigen dat dan ook: contact met ongemanierde lomperiken die beledigen en vernederen, is slecht voor je prestaties. Het effect op de slachtoffers ervan is dat ze minder goede beslissingen nemen, minder productief en creatief worden en minder bereid zijn om harder te werken en collega’s te helpen.Kijk eens in de spiegel
Als senior manager is het alleen al om die reden – de kosten van asociaal gedrag – je taak om een organisatie te bouwen waarin eikels niet gedijen. En daar komt een persoonlijke dimensie in het spel, namelijk de erkenning dat we om uiteenlopende redenen allemaal deel kunnen uitmaken van het probleem. Hoe hoger je stijgt op de managementladder, hoe groter de kans wordt dat je je ongevoelig en onvriendelijk gaat gedragen tegenover anderen. Onderzoek heeft ruimschoots aangetoond dat mensen die macht hebben en zich machtig voelen meer focussen op hun eigen behoeften en wensen en minder oog krijgen voor de behoeften en gevoelens van anderen (lees ook: wat je als manager kunt leren van een psychopaat). Het is belangrijk dat leiders zich hier in een zo vroeg mogelijk stadium bewust van worden.Ben je deel van het probleem of van de oplossing?
Je komt er alleen achter door eens rustig voor de spiegel te gaan staan en jezelf diep in de ogen te kijken. Wij mensen zijn enorm goed in ontkenning en zelfmisleiding. Vaak hebben we geen idee van onze gebreken, en als we onze tekortkomingen wel zien onderschatten we meestal de ernst en negatieve impact ervan. Volgens psycholoog (en Nobelprijswinnaar) Daniel Kahneman is te groot zelfvertrouwen de meest destructieve menselijke eigenschap. Het maakt dat we een verwrongen en te positief zelfbeeld ontwikkelen en dat we negatieve informatie over onszelf ontkennen, negeren of überhaupt nooit opmerken. Ergo: meestal moeten er een paar serieuze barrières worden overbrugd voordat we kunnen inzien dat we ons als een zakkenwasser gedragen (of anderen aanzetten tot naar gedrag). Ter illustratie: meer dan 50 procent van de Amerikanen zegt te maken hebben gehad met of getuige te zijn geweest van bullying, maar slechts 1 procent geeft toe zich er schuldig aan te maken. Dat kan dus niet – kennelijk biechten heel veel eikels hun zonden niet op of zijn ze zich er gewoon niet van bewust.Feedback
De oplossing is feedback. Neem feedback serieus als je hem ongevraagd krijgt (en geef zelf positieve feedback), laat echt tot je doordringen wat je te horen krijgt: Het zal nooit voor niets zijn dat mensen je de feedback geven: stel je alleen al de drempel voor die mensen over moeten om dergelijke feedback te geven – ‘u gedraagt zich als een hork’ – aan iemand die over hun lot kan beslissen. Wees bereid om naar de waarheid te luisteren. Omring je met mensen die de waarheid niet verbloemen, vraag openhartige feedback aan ze en doe daar wat mee. Als ze slecht nieuws voor je hebben, bedank ze daar dan voor – trek niet van leer tegen ze en wentel je niet in zelfmedelijden.Vijfpuntsactieplan
Disfunctioneel gedrag vindt vaak in het moment plaats, tegen onze aard in. De meeste leiders die zich soms als een eikel gedragen, zijn in essentie geen eikels en willen dat ook niet zijn. De meeste leiders bekommeren zich om de mensen en de organisatie waaraan ze leidinggeven. Hier zijn vijf tips voor executives die ernaar streven om anderen met waardigheid en respect te behandelen.1. Hoed je voor besmetting
2. Let op hoe je je invloed gebruikt
Wie macht heeft over anderen, loopt meer risico om anderen als een stuk oud vuil te gaan behandelen. Hoe vriendelijk, coöperatief en empathisch je vroeger ook was, naarmate je meer macht krijgt wordt de kans groter dat je minder empathie krijgt, anderen meer exploiteert, op je eigen behoeften focust, onbeleefd en respectloos bent en je gedraagt alsof de regels niet voor jou gelden. Eén tegengif is nederigheid: geef credit aan mensen met minder macht, eerbiedig mensen met minder prestige of rijkdom dan jij, bewijs hun diensten. Het gaat erom dat je de machtsafstand tussen jou en je mensen verkleint: dat vermindert hun stress, vergroot hun bijdragen en verkleint de kans dat je je slecht gedraagt.3. Begrijp de risico’s van overbelasting (én van je smartphone)
Als je gehaast bent, te veel te doen hebt en te veel wordt afgeleid, kun je tot eikelig gedrag vervallen al ben je de meest beschaafde mens op aarde. In één onderzoek gaf de helft van de mensen die op het werk onbeleefd gedrag vertoonden aan dat dat kwam doordat ze overbelast waren en geen tijd hadden om aardig te zijn. Bij de belangrijkste boosdoeners horen vergaderingen. De misère is bekend, en er worden talloze artikelen en boeken over geschreven (lees bijvoorbeeld ‘Hoe je tijd vrijmaakt voor betekenisvol werk’ van Leslie Perlow e.a. in Management Executive nr. 4, 2017). En toch lijken managers er maar niet in te slagen om het structureel aan te pakken. Dringend advies: pak het aan, en goed ook. Misschien nog wel grotere boosdoeners zijn multitasking, e-mails checken en verwerken, en pielen op smartphones. Executives moeten moeten hiermee zelfbeheersing betonen – en hetzelfde van hun mensen eisen. Neem met lef en creativiteit maatregelen op deze gebieden – wat zo simpel kan zijn als iedereen zijn smartphone laten inleveren bij het begin van vergaderingen.4. Als je je naar hebt gedragen, bied dan je excuses aan (maar wel op de juiste manier)
Een verontschuldiging kan de pijn van je slachtoffer verminderen, je relaties repareren, je reputatie verbeteren en voor jezelf lessen opleveren die voorkomen dat je in herhaling valt. Een goede, effectieve verontschuldiging bevat de volgende elementen: je- erkent dat je een fout hebt gemaakt,
- neemt volledige verantwoordelijkheid voor wat er is gebeurd,
- probeert uit te leggen waarom het is gebeurd en
- belooft beterschap.
