63 procent van de werknemers geeft aan ontevreden te zijn over zijn of haar manager. Dat bleek eerder uit onderzoek van NationaleVacaturebank.nl onder ruim 1000 respondenten.
En dan ging het nog niet eens specifiek over leidinggevenden die een reorganisatie doorvoeren, dan kan het percentage alleen maar hoger liggen!
Gebrek aan begeleiding
De voornaamste reden voor de ontevredenheid over de manager bleek het gebrek aan begeleiding. 41 procent gaf aan dit te weinig te krijgen. Opvallend was dat 22 procent juist vond dat de manager zich te veel met hem of haar bemoeit.
Ik heb in de tijd dat ik voor KPMG werkte veel trainingen aan accountants gegeven op het vlak van leidinggeven, coachen e.d. Een basis model dat ik veel gebruikte was ‘Situationeel leidinggeven’. Basaal kwam het er op neer dat de je de wijze van leidinggeven afstemt op de individu. Klinkt logisch, maar kom er maar eens achter wat iemand nodig heeft. Je kunt het natuurlijk vragen, maar dat komt ook voor menig leidinggevende best dicht bij. Immers, als je vraagt naar de behoefte aan begeleiding ontkom je er niet aan de vraag te stellen wat de medewerker vind van de wijze waarop de leidinggevende dat nu invult. Tja, dan stel je je kwetsbaar op.
In mijn huidige werk bij Het Zuiderlicht schuif ik regelmatig aan bij een MT. Meestal in een ingrijpend veranderingsproces zoals een fusie, reorganisatie of transformatie. Hier doet zich in groepsverband een vergelijkbaar fenomeen voor: menig directeur, voorzitter van het MT, weet de dynamiek in het MT maar lastig te managen en is hetzij te sturend hetzij te afwachtend. Hoe gaat dat in zijn werk? Ik zet beide vormen extreem neer.
Te sturende manager
Te sturend: directeur verkondigt stellig zijn mening of het genomen besluit. Kijkt vervolgens rond, stelt eventueel een retorische vraag. Iedereen houdt wijselijk zijn mond. Lef om de eigen mening te verkondigen ontbreekt geregeld bij (een deel van) de MT leden. Directeur denkt dat iedereen akkoord is met de verkondigde mening of het besluit, maar het tegendeel is waar. Er zijn tegenargumenten die al dan niet legitiem zijn. Als de uitvoering van het besluit iets vraagt van de MT leden is de kans op mislukking groot. Dat komt veel voor bij directieve, soms zelfs als autoritair te typeren leidinggevenden. Zij vinden het een gebrek aan kwaliteit of lef van anderen dat ze niets zeggen. En zeggen achteraf: ‘We hadden het toch afgesproken!’
Een afwachtende baas
Te afwachtend: directeur vraagt naar de mening van de MT leden. Alle MT leden doen een duit in het zakje. Geregeld wordt het wordt kakofonie aan meningen. De directeur brengt weinig ordening aan, fatsoenlijke samenvatting ontbreekt. De ins en outs van het te nemen besluit komen niet expliciet op tafel. Argumenten herhalen zich, iedereen doet wederom een duit in het zakje. De MT leden gaan zich geleidelijk ongemakkelijk voelen. Alle argumentatie ligt er, er moet een knoop doorgehakt worden. De directeur blijft vragen stellen, terwijl een antwoord gewenst is. Afgerond wordt met een vage vervolgafspraak, bijvoorbeeld we denken er nog eens over na. Een concrete datum voor een definitief besluit wordt ook niet gegeven, noch tussentijdse acties afgesproken ter voorbereiding op een definitief besluit. De argumenten komen niet vast te liggen op papier, waarmee het risico van herhaling in het volgende MT groot is. Als dan toch een besluit wordt genomen is dat geregeld voor meerderlei uitleg vatbaar. De volgende vergadering herhaalt zich bijgevolg het tafereel en is er onduidelijkheid over het exacte besluit. Niet iedereen had ook belang bij een helder besluit, want dan moest je nog wat doen ook nog!
Een van beide herkenbaar? Waarschijnlijk niet als je een autoritair leidinggevende bent, maar anders: toon lef en maak het bespreekbaar. Als je veel lef hebt dan tijdens de vergadering, zo niet dan in elk geval bilateraal na de vergadering. Organisaties gaan kapot aan wat niet gezegd wordt …
Georgy Evers, bedrijfskundige en organisatieadviseur. Hij schreef onlangs het boek ‘De reorganisatie ontmaskerd’.
