Bam. Daar lag ik dan in een ambulance. Mentaal op, zware paniek- en stressaanvallen. Terwijl het eigenlijk rustig zou moeten zijn, alle stressfactoren waren toch verdwenen uit mijn leven? Na jaren en jaren van onveiligheid binnen een relatie, een paar andere extreme stresstriggers afgelopen jaar, en het feit dat ik altijd maar ben blijven staan toen het moeilijk was, zorgden ervoor dat mijn geest niet meer kon wennen aan het feit dat er geen stress meer was. Mijn persoonlijke waarden van loyaliteit en veiligheid hadden ervoor gezorgd dat ik kon blijven staan toen het moeilijk werd, maar zorgden ook dat ik bleef staan toen ik eigenlijk weg had moeten gaan. En met dat laatste verloor ik mezelf.
Het treurige is dat ik als volwassen man bleef staan in de stormen die om me heen gierden, terwijl het eigenlijk een ongezien kind was dat riep dat hij niet weg mocht gaan. Giftige opvoedingspatronen uit mijn jeugd zorgden ervoor dat ik leerde om beter mijn best te doen als het onveilig was. Leerden me in extreme mate te zorgen dat anderen (vroeger mijn ouders) niet gekwetst mochten worden, want dat zou onveiligheid (lees fysiek of mentaal geweld) voor mezelf opleveren. Loyaliteit en veiligheid waren voor mij als kind noodzakelijk om mezelf veilig te voelen. En dat mechanisme nam ik mee in mijn volwassen leven, maar daar was het niet altijd constructief.
In de moderne managementliteratuur wordt loyaliteit vaak besproken als een statisch begrip: je bent loyaal aan je merk, je team of je organisatie. Maar de afgelopen maanden heb ik geleerd dat echte loyaliteit veel dynamischer is en dat je in een emotionele of professionele storm pas ervaart of iets je loyaliteit waard is geweest. En dat loyaliteit alleen loyaliteit is, als het van twee kanten komt.
Veiligheid als fundament
Mijn belangrijkste kernwaarde is veiligheid. In leiderschap betekent dit het creëren van een omgeving waarin mensen kunnen zijn wie ze zijn, zonder angst voor onvoorspelbare reacties. Maar wat gebeurt er als je te maken krijgt met een dynamiek die deze veiligheid actief ondermijnt? Wat gebeurt er als je het veilig maken voor anderen gebruikt om het veilig te maken voor jezelf?
In toxische situaties – of dat nu in een persoonlijke relatie is of binnen een organisatiecultuur – zie je vaak het fenomeen van gaslighting en onvoorspelbaarheid. En onvoorspelbaarheid is erger dan voorspelbare spanning en onveiligheid. Ik ben zelf het afgelopen jaar in een soort avoidant-dynamiek terechtgekomen: aantrekken wanneer de controle dreigt te verdwijnen, en afstoten wanneer de verbinding te dichtbij komt. Als leider is het verleidelijk om hierin mee te gaan, om te gaan pleasen om de harmonie te bewaren, om jezelf weg te cijferen, om er maar voor te zorgen dat de ander in verbinding blijft. Maar door jouw gepush wordt het voor de ander niet veilig omdat die meer terugtrekt, en door het wegtrekken van de ander wordt het voor jou niet veilig, De enige manier om het veilig te maken voor de ander is door jezelf te verliezen. Maar hoe goed gaat het dan nog met jezelf? Echte veiligheid ontstaat pas als je een grens trekt, ook als het oncomfortabel voelt. En echte veiligheid heeft ook wederkerigheid nodig.
De keerzijde van vertrouwen
Ik ben van nature een optimisten handel vanuit vertrouwen. Ik geloof in het goede in mensen. In management is dit een kracht; het geeft mensen de ruimte om te groeien. De keerzijde is echter dat dit vertrouwen je naïef kan maken voor manipulatie, of dat je vast blijft houden een ideaalbeeld van hoe het ook zou kunnen zijn.
Ik geef nooit op als het om mensen gaat, en kan dan extreem veel doorzettingsvermogen vertonen. Maar in leiderschap kan dit een valkuil worden: ook wel de Sunk Cost Fallacy genoemd. Je blijft investeren in een project, een medewerker of een relatie die destructief is, omdat je niet wilt opgeven. Bij veel organisaties zie je dit gebeuren als het om grote projecten gaat: iedereen weet dat het niet beter gaat worden met dat nieuwe systeem, maar toch wordt er doorgegaan met ontwikkelen, omdat het nu eenmaal al te veel heeft gekost.
De omslag komt bij het nemen van verantwoordelijkheid. Verantwoordelijkheid nemen betekent niet alleen de consequenties dragen van wat je doet, maar ook de moed hebben om te stoppen met wat niet langer constructief is. Maar stoppen met iets waar je veel energie in hebt gestopt, vraagt veel van je persoonlijke leiderschap. Het was voor mij uiteindelijk de zeer moeilijke keuze om mijn doorzettingsvermogen niet langer te verspillen aan chaos, maar te investeren in een stabiele toekomst. De prijs die ik betaalde voor te lang doorgaan was groot: ik kwam met zware paniekaanvallen in een ambulance terecht, en werkte maanden intensief aan mijn mentale herstel. Mijn geest zei: stop, je moet het anders gaan doen, je eigen destructieve patronen herkennen en ermee aan de gang gaan, zodat je het echt veilig maakt voor iedereen, inclusief jezelf.
Wederkerigheid
Echt leiderschap vraagt om een ‘veilige haven’ waaruit vertrouwen en rechtvaardigheid ontstaan. En daar is ook wederkerigheid voor nodig. Een veilige haven maak je samen, met je team, met elkaar. Voor veiligheid is wederzijdse kwetsbaarheid nodig, en verantwoordelijkheid. Verantwoordelijkheid nemen voor wat je doet, maar ook welk effect jouw handelen heeft op anderen. Wederkerigheid is ook dingen voor elkaar doen, ook als het oncomfortabel voelt. Als leider moet je blijven staan, ook als het moeilijk wordt. De kunst is alleen om jezelf niet te verliezen door te lang te blijven staan.
Lessen voor de manager
De lessen voor de manager van nu:
- Veiligheid is het fundament voor een florerende organisatie en florerende mensen
- Vertrouwen werkt alleen als iedereen verantwoordelijkheid neemt
- Wederkerigheid is nodig om vertrouwen te bouwen
Ik had er een bezoek aan de ambulance en een mentale instorting voor nodig om erachter te komen hoe bepalend en belangrijk zaken als wederkerigheid, loyaliteit en veiligheid en vertrouwen voor me zijn. Met de wederkerigheid als sleutel, omdat ik anders mezelf verlies.
Door: Eduard van Brakel
