Leiderschap krijgt binnen organisaties volop aandacht: boeken over dit onderwerp vliegen de winkels uit en domineren steevast de bestsellerlijsten. Thema’s die vaak terugkomen zijn verschillende leiderschapsstijlen (o.a. transformationeel, coachend en situationeel), persoonlijke ontwikkeling en het hebben van de juiste mindset. Wat echter opvalt als je kijkt naar de vijftig populairste internationale leiderschapsboeken, is dat geen van deze boeken écht ingaat op de werking van ons brein en de irrationele kant van leiderschap. En dat is opvallend, omdat leiders – net als iedereen – mensen zijn, met hun eigen irrationele kenmerken. In hun denken en handelen laten ook zij zich onbewust leiden door mentale shortcuts, oftewel: biases.
Juist door meer inzicht te krijgen in deze menselijke, irrationele denkpatronen – en die serieus te nemen – kunnen leiders niet alleen hun eigen biases beter herkennen en hanteren, maar ook die van hun teamleden. In dit artikel helpen we je daarbij op weg. We gaan in op twee veelvoorkomende uitdagingen in leiderschap, leggen uit hoe biases daarin een rol spelen en geven praktische tips om er je voordeel mee te doen.
Biases: een korte introductie
Maar laten we eerst even stilstaan bij de basis: wat bedoelen we eigenlijk met irrationaliteit en biases? Biases zijn onbewuste, irrationele denkpatronen die ons denken en handelen sterk beïnvloeden. Ook binnen organisaties spelen ze een grote rol – bijvoorbeeld bij besluitvorming, samenwerking en het omgaan met verandering.
De psycholoog Daniel Kahneman verrichtte baanbrekend onderzoek naar hoe mensen denken en beslissingen nemen. Voor zijn werk ontving hij in 2002 de Nobelprijs voor de Economie – een belangrijk moment dat wereldwijd bijdroeg aan het besef dat menselijk gedrag lang niet altijd logisch of rationeel is.
Sindsdien is er steeds meer aandacht gekomen voor biases. Begrippen als groupthink, framing en confirmation bias zijn inmiddels goed ingeburgerd, en duiken regelmatig op in publieke discussies.
Irrationele mensen, irrationele organisaties
Ook binnen organisaties groeit de aandacht voor biases. Uit een onderzoek onder 800 bestuurders komt zelfs naar voren dat het verminderen van biases voor veel succesvolle leiders een topprioriteit is (Sibony, 2019). Steeds meer bestuurders realiseren zich dus hoeveel invloed deze onbewuste denkpatronen hebben op hun organisatie.
Leiders – of het nu gaat om bestuurders, managers of teamleiders – spelen een sleutelrol. Zij begeleiden mensen en teams in gedrag dat bijdraagt aan het behalen van organisatiedoelen. Juist daarom is het belangrijk dat zij zich verdiepen in de irrationele kant van menselijk gedrag. Door beter inzicht te krijgen in hun eigen biases én die van anderen, kunnen leiders effectiever en bewuster sturen.
Inzicht in biases biedt daarmee een waardevolle bril om leiderschapsvraagstukken te begrijpen én aan te pakken. In het vervolg van dit artikel gaan we in op twee invalshoeken voor bewuste omgang met biases door leidinggevenden. In het eerste geval kijken we hoe je als leider kunt inspelen op biases bij anderen om je effectiviteit te vergroten (zoals het mere exposure effect en de similarity bias). In het tweede voorbeeld richten we ons op hoe je eigen biases je leiderschap kunnen belemmeren – én wat je kunt doen om daar bewust mee om te gaan.
Bekend maakt bemind
Hoe kan je het mere exposure effect & de similiarity bias vóór je laten werken als leider?
In de managementliteratuur worden organisatieverandering en leiderschap vaak in één adem genoemd. Er is dan ook veel geschreven over hoe je als leider succesvol kunt sturen tijdens veranderingen. Vaak ligt de focus op de juiste leiderschapsstijl (daar gaan we later in dit artikel dieper op in). Ook het effect van persoonlijkheidskenmerken van leidinggevenden komt naar voren. De belangrijkste die genoemd worden zijn: authenticiteit, integriteit, vastberadenheid, zelfvertrouwen en zelfbewustzijn (Higgs, 2000). Deze eigenschappen zouden leiders helpen om vertrouwen op te bouwen bij hun medewerkers.
En dat vertrouwen is essentieel bij verandering. Verschillende wetenschappelijke studies onderstrepen hoe belangrijk het is dat medewerkers vertrouwen hebben in hun leidinggevenden. Sterker nog: dat vertrouwen blijkt een bepalende factor te zijn voor succesvol leiderschap en voor het slagen van veranderingen binnen een organisatie.
Toch is vertrouwen in leiders geen vanzelfsprekendheid. In de praktijk blijkt het vaak broos of afwezig. Het is dan ook zinvol om in te zoomen op het concept ‘vertrouwen’, en inzicht te verschaffen over de impact van biases op het ontwikkelen en ook het verliezen van vertrouwen.
Klassiek model
Volgens het veelgebruikte en inmiddels klassieke model van Mayer, Davis en Schoorman (1995) wordt vertrouwen in leidinggevenden bepaald door drie kernfactoren:
- Bekwaamheid – het vertrouwen dat iemand beschikt over de juiste kennis en vaardigheden om zijn of haar rol goed te vervullen.
- Welwillendheid – de overtuiging dat de ander goede intenties heeft en handelt in het belang van degene die vertrouwt.
- Integriteit – de mate waarin iemand eerlijk en ethisch handelt, en principes naleeft die de ander belangrijk vindt.
Bekwaamheid en integriteit worden gezien als rationele, op cognitie gebaseerde factoren van vertrouwen. Ze hebben te maken met een inschatting van hoe betrouwbaar en capabel iemand is. Welwillendheid daarentegen is meer emotioneel van aard – het draait om het gevoel dat de ander het goed met je voor heeft.
Vertrouwen in een model
Deze factoren zeggen iets over degene die wordt vertrouwd. Maar vertrouwen draait natuurlijk ook om de persoon die het vertrouwen geeft. Als mens hebben we van nature een bepaalde neiging om anderen te vertrouwen – vooral wanneer we iemand vaker zien of beter leren kennen. Hier heeft het mere exposure effect, ook wel het familiarity principle genoemd, een sterk effect op: hoe vaker we met iemand in aanraking komen, hoe positiever we diegene gaan beoordelen. Oftewel: bekend maakt bemind.
Figuur 1: antecedenten van vertrouwen (vanuit diegene die vertrouwd wordt en diegene die vertrouwt)
Tegelijkertijd geldt ook het omgekeerde van het mere exposure effect: wat we niet kennen, roepen we sneller in twijfel of wijzen we zelfs af. Dat verklaart waarom leiders het vertrouwen van hun teamleden vaak niet automatisch krijgen, maar moeten verdienen. Vertrouwen ontstaat namelijk niet vanzelf – het vraagt om tijd, aandacht en vooral ook zichtbaarheid. Door regelmatig aanwezig en benaderbaar te zijn, kunnen leiders het gevoel van bekendheid én vertrouwen stap voor stap opbouwen.
Nadella en Microsoft
Een inspirerend voorbeeld hiervan is Satya Nadella, CEO van Microsoft. Sinds hij in 2014 het roer overnam, heeft hij het bedrijf niet alleen technisch vernieuwd, maar vooral ook op cultureel vlak veranderd. Wat Nadella onderscheidt, is zijn betrokken en toegankelijke leiderschapsstijl. Zo stuurt hij regelmatig persoonlijke e-mails aan medewerkers om hen mee te nemen in belangrijke ontwikkelingen, successen of strategische keuzes. Daarnaast organiseert hij town hall meetings waarin medewerkers openlijk vragen kunnen stellen, feedback mogen geven en meer inzicht krijgen in de koers van het bedrijf. Nadella neemt bovendien actief de tijd om teams en afdelingen te bezoeken, en gaat het gesprek aan over hun ideeën, zorgen en behoeften.
Zijn voorbeeld laat zien dat zichtbaarheid in allerlei vormen mogelijk is – groot of klein, digitaal of fysiek. Wat telt, is dat de manier waarop je zichtbaar bent oprecht bij jou past, én aansluit bij de cultuur en behoeften van jouw organisatie.
Naast een voorkeur voor mensen die we goed kennen, speelt ook de similarity bias een rol in hoe we vertrouwen opbouwen. We hebben van nature meer vertrouwen in mensen die op ons lijken. Andersom vertrouwen we mensen die duidelijk van ons verschillen vaak minder snel. Dit gebeurt op basis van allerlei factoren: van gedeelde interesses of hobby’s tot achtergrond, opleidingsniveau of sociale status. Voor leiders is die laatste factor – status –complex. Tussen medewerkers en leidinggevenden wordt vaak een verschil in status ervaren, en dat kan ervoor zorgen dat medewerkers zich minder snel identificeren met hun leidinggevende. Daardoor kan het opbouwen van vertrouwen extra uitdagend zijn.
Als leider helpt het dan ook om nadrukkelijk de verbinding op te zoeken. Leg de nadruk op wat je deelt in plaats van op wat je scheidt. Dat betekent natuurlijk niet dat je moet doen alsof je geen andere verantwoordelijkheden hebt. Leiders blijven eindverantwoordelijk voor het functioneren van hun team of organisatie, en nemen beslissingen op een ander niveau dan medewerkers.
De kunst is om dat leiderschap te tonen vanuit gelijkwaardigheid – met respect voor ieders deskundigheid en rol. Oftewel: leiders en medewerkers zijn niet elkaars gelijken, maar wél gelijkwaardig aan elkaar.
De leider als kameleon
Hoe zitten de attentional bias, availability bias, en confirmation bias jou als leider in de weg?
Zowel in populaire managementboeken als in de wetenschappelijke literatuur wordt volop gediscussieerd over de vraag: welke vorm van leiderschap is het meest effectief bij verandering? De invloed van leiderschap op veranderprocessen is onmiskenbaar, maar één eenduidig antwoord is er niet. Leiderschap laat zich namelijk niet vangen in een vaste stijl of aanpak. Elke verandering is anders – en zelfs binnen één verandertraject kunnen de omstandigheden sterk verschillen. Wat in de ene fase werkt, is in een ander stadium misschien juist ineffectief. Daarom is er geen sprake van een one size fits all-benadering.
Effectieve leiders zijn in staat om verschillende leiderschapsstijlen toe te passen én daartussen te schakelen, afhankelijk van wat de situatie vraagt. Dit idee sluit aan bij het leiderschapsmodel van Kets de Vries (2001). Hij stelt dat de juiste leiderschapsstijl voortkomt uit een dynamisch samenspel van drie factoren: de persoonlijke kenmerken en ontwikkeling van de leider, de eigenschappen van het team en de context waarin beiden opereren. Pas wanneer deze elementen in samenhang worden bekeken, ontstaat inzicht in wat effectief leiderschap vraagt.
Figuur 2: leiderschapsdomein Kets de Vries
De Amerikaanse psycholoog en bestsellerauteur Daniel Goleman onderscheidt zes leiderschapsstijlen: autoritair, visionair, democratisch, mensgericht, coachend en pacesetter (tempobepalend). Volgens Goleman is het voor leiders belangrijk om zich niet vast te klampen aan één vaste stijl, maar om meerdere stijlen in de vingers te hebben. Afhankelijk van de situatie – en zeker in tijden van verandering – is vaak een andere aanpak nodig, of een combinatie van stijlen.
Flexibiliteit belangrijk
Bij organisatieverandering wordt deze flexibiliteit extra belangrijk. Elke fase van de verandering vraagt namelijk om een andere vorm van leiderschap. Daarbij is het belangrijk om oog te hebben voor zowel de ‘harde’ als de ‘zachte’ kant van leiderschap.
- De harde kant draait om de inhoud: het bepalen van de koers, het ontwikkelen van strategie, het ontwerpen van structuren en systemen – kortom, het wat van de verandering.
- De zachte kant draait om het waarom: het inspireren van mensen, het creëren van draagvlak en het verbinden van medewerkers aan het doel en de richting van de verandering.
Succesvolle leiders zijn in staat om beide kanten te verenigen en bewust te kiezen welke leiderschapsstijl zij inzetten op welk moment. De combinatie van stijl én balans tussen hard en zacht bepaalt in belangrijke mate een verandering daadwerkelijk van de grond komt (Smit, Overbeek, Vernooij en Ten Have, 2024).
Hoewel Goleman pleit voor een gevarieerd palet aan leiderschapsstijlen, blijkt uit onderzoek van Kaplan & Kaiser (2003) dat slechts één op de vijf leiders daadwerkelijk in staat is dit palet succesvol in te zetten. De meeste leiders hebben de neiging om vast te houden aan één stijl die zij zelf prettig en vertrouwd vinden. Afwisselen tussen verschillende stijlen blijkt in de praktijk vaak lastig. Er is een aantal cognitieve valkuilen, oftewel biases, die kunnen verklaren waarom leiders moeilijk kunnen schakelen en vaak blijven hangen in één stijl. Het bewust stilstaan bij de biases die soms in de weg staan om verschillende stijlen te hanteren, helpt jou als leidinggevende om andere stijlen toe te passen, waarmee je jouw effectiviteit kan vergroten.
Allereerst is er de attentional bias, waarbij onze aandacht als een soort spotlight werkt. Wat buiten die spotlight valt, nemen we nauwelijks waar. Dit kan leiden tot tunnelvisie. Denk ook aan het gezegde: “Als je alleen een hamer hebt, zie je elk probleem als een spijker’’. Mensen hebben de neiging om vraagstukken te benaderen op manieren die ze het beste kennen, zelfs als die niet geschikt zijn voor het vraagstuk. Dit vraagt om een kritische evaluatie van de voorliggende situatie, om jezelf vervolgens de vraag te stellen: op welke manier kan ik dit het beste benaderen? Leiders moeten daarom voortdurend alert zijn op hun omgeving en de veranderingen daarin. Ze moeten zich steeds afvragen: Wat gebeurt er nu? Wat vraagt deze situatie van mij? En vervolgens: welke leiderschapsstijl past hier het beste?
Daarnaast speelt de availability bias een rol. Dit betekent dat we vaak te veel vertrouwen op informatie die makkelijk beschikbaar is of die we uit het verleden kennen. Leiders kunnen daardoor blijven vasthouden aan een leiderschapsstijl die eerder succesvol was, ook al vraagt de huidige situatie misschien iets anders.
Conformation bias
Ook de confirmation bias is belangrijk. Dit is onze neiging om vooral te letten op wat onze bestaande overtuigingen bevestigt. Veel leiders hebben vaste ideeën over welke stijl hen past en welke niet, of over hun vermogen om bepaalde stijlen effectief in te zetten. Dit uit zich in uitspraken als: “Ik ben niet van de directieve stijl” of “Ik vermijd situaties waarin ik mensen moet aansturen.” Of juist: “Coachen en motiveren ligt me beter.” Hoewel zelfreflectie waardevol is, kan te star vasthouden aan zulke overtuigingen je beperken. Het belemmert je om nieuwe stijlen te ontdekken en te ontwikkelen.
Succesvol leiderschap vraagt dus om een open houding en de bereidheid om de situatie steeds opnieuw te evalueren. Het gaat niet alleen om het toepassen van bekende methodes en overtuigingen, maar ook om het durven experimenteren en het nemen van risico’s. Kortom: leiders moeten zich gedragen als een kameleon, die vanuit een open mindset soepel wisselt tussen verschillende stijlen, afhankelijk van wat de situatie vraagt. Hierin is zelfbewustzijn essentieel: wanneer je als leider bewust bent van de impact van een aantal biases, ben je beter in staat om die flexibiliteit van stijlen op te kunnen brengen.
Take aways voor leiders
- Wees zichtbaar en vergroot zo het vertrouwen van medewerkers. Maak gebruik van medewerkersbijeenkomsten, een open-deurbeleid, persoonlijk contact (mere exposure effect)
- Maak persoonlijke verbinding met medewerkers en geef leiding vanuit gelijkwaardigheid (similarity bias)
- Blijf alert en bewust van veranderingen in je omgeving. Houd continu de context scherp in de gaten en pas je stijl van leidinggeven aan waar nodig (attentional bias)
- Durf te twijfelen aan bestaande aanpakken, methoden en overtuigingen. Experimenteer met voor jou nieuwe of onbekende manieren van leidinggeven (availability bias en confirmation bias)
Tot slot: kennis over biases is geen nice to have, maar een must have
In dit artikel hebben we ons verdiept in biases die een belangrijke rol spelen bij leiderschap. Wij zijn ervan overtuigd dat kennis hierover, én hoe je ermee omgaat, niet zomaar een waardevolle aanvulling is (nice-to-have), maar een onmisbare vaardigheid (must-have). Dit geldt niet alleen voor bestuurders en managers, maar voor iedereen die binnen een team of organisatie werkt. Met deze kennis kun je het verschil maken door betere besluiten te nemen en daadwerkelijk veranderingen in organisaties en gedrag te realiseren. Diepgaand inzicht in onze biases vergroot ons zelfbewustzijn en draagt hiermee bij aan een effectievere en menselijkere manier van samenwerken binnen organisaties.
Bron: De irrationele organisatie
Auteurs: Judith Stuijt, Stefan Smit, Susanne Overbeek, Cornell Vernooij
