De laatste decennia zijn in de literatuur verschillende leiderschapsbenaderingen de revue gepasseerd. Benaderingen die iets zeggen over hoe anderen inschatten of er ‘goede leiders zijn’ en wanneer iemand goed leidinggeeft. Het beeld dat anderen van je hebben en waar ze op letten. Kennis van die benaderingen helpt mensen die managen om te bepalen hoe ze dat zelf doen en waar ze op moeten letten. Maar het geeft ook houvast om zelf te bepalen of leidinggeven en managen iets voor je is.
In dit kader worden hierna op hoofdlijnen de meest voorkomende leiderschapsbenaderingen beschreven. In de historische ontwikkeling van het denken over en het onderzoek naar leiderschap is een aantal trends waar te nemen. Grofweg kunnen vier stromingen worden onderscheiden, die elkaar in de twintigste eeuw hebben opgevolgd: trait, style, contingency en new leadership.
1 Trait
Het uitgangspunt bij deze benadering is dat leiders over bepaalde universele kenmerken beschikken die hun leiderschapsstijl bepalen. Dit perspectief heeft zijn oorsprong in de great man-ideeën. De bekendste studie op dit gebied is van Stogdill. Hij identificeerde enkele belangrijke leiderschapskenmerken waarin leiders van hun volgers verschilden: intelligentie, waakzaamheid, inzicht, verantwoordelijkheid, initiatief, vriendelijkheid, volharding en zelfvertrouwen. De assumptie dat leiderschap gebaseerd is op individuele karaktereigenschappen is later bekend geworden als de trait theory of leadership.
Tot laat in de jaren veertig van de vorige eeuw stond deze ‘trekbenadering’ centraal in het denken over leiderschap. Het doel was om die mensen te identificeren die als grote leiders geboren waren. Aan deze kijk op leiderschap kwam halverwege de twintigste eeuw een eind, omdat er weinig consistente empirische onderbouwing voor deze benadering is gegenereerd. Individuele karaktertrekken bleken niet als enige bepalend te zijn voor goed leiderschap. Een persoon met bepaalde karaktertrekken kan een leider zijn in één bepaalde situatie, maar zal dat niet altijd zijn in een andere situatie.
Niets meer missen?
Schrijf je dan in voor onze nieuwsbrief
2 Style
In de naoorlogse periode (vanaf het einde van de jaren veertig tot de zestiger jaren) ontstond de zogenoemde ‘stijlbenadering’ van leiderschap. De effectiviteit van het leiderschap is in deze benadering afhankelijk van de gevolgde stijl van leidinggeven, waarbij onderscheid wordt gemaakt in de vaardigheden en het gedrag van de leidinggevenden. Deze vaardighedentheorie gaat ervan uit dat leiders worden gemaakt door opvoeding, training, scholing, observatie en invloeden van mensen om hen heen.
De manager kan een bepaalde stijl toepassen, afhankelijk van wat in de context effectief is, en zo inzicht creëren in welke stijl hij wel of niet goed is. Hij moet zijn taken verdelen over de klassieke managementactiviteiten: mobiliseren, waarderen, reflecteren en inspireren. Anderzijds moet hij als leider optreden om de strategie te verbinden met de werkvloer. Leidinggevenden kunnen efficiënter worden door beter inzicht te krijgen in de verschillende leiderschapsstijlen; zij kunnen daar hun handelen op aanpassen.
3 Contingency
Vanaf het einde van de jaren zestig tot eind jaren tachtig ontstond er een stroming van zogenoemde contingentietheorieën, waarin aan situatiekenmerken een centrale rol werd toegekend. De contingentietheorieën zijn de eerste theorieën die rekening houden met situationele factoren. Het belangrijkste uitgangspunt is dat de effectiviteit van de leiderschapsstijl afhankelijk is van de situatie. Het kan dus zijn dat een bepaalde stijl in een bepaalde situatie effectief is en in de andere niet. Deze benadering gaat ervan uit dat de leiders hun stijl kunnen (en moeten) aanpassen naargelang de situatie. Als zij daartoe niet in staat zijn, zou er zelfs sprake moeten zijn van wisseling in het leiderschap zelf. Binnen deze benadering valt onder meer de populaire theorie van Hersey en Blanchard.
In hun life cycle theory komen zij met het begrip ‘situationeel leiderschap’. De situationele benadering erkent dat er een interactie bestaat tussen de groep en de leider: mensen volgen een bepaalde leider omdat die hun behoeften erkent en programma’s ontwikkelt om hun eigen doelen en dromen waar te maken. Kenmerkend voor deze benadering is dat er geen algemeen geldende ‘beste stijl’ bestaat: verschillende situaties vragen om verschillende leiderschapsstijlen. Een effectief leider analyseert de noden van de omgeving en stemt er zijn leiderschapsstijl op af, of hij probeert de omgeving te veranderen. Hersey en Blanchard stellen dat de leiderschapsstijl in overeenstemming moet zijn met de taakvolwassenheid van de medewerker. Zij komen tot vier stijlen: instrueren, overtuigen, ondersteunen en overlaten, gebaseerd op twee dimensies: taakgericht en relatiegericht gedrag.
De theorie van Hersey en Blanchard is zeer populair, maar heeft ook haar beperkingen. Dat wordt onder meer duidelijk door de vele varianten die (ook door de heren zelf) in de loop der jaren in omloop zijn gebracht.
4 New leadership
Vanaf het midden van de jaren tachtig is er sprake van een nieuwe hoofdstroming in het denken over leiderschap, die van het ‘nieuwe leiderschap’. Binnen de nieuwe-leiderschapsbenadering staat inspirerend leiderschap centraal en is er relatief veel aandacht voor de persoon van de leider, maar ook voor zijn gedrag, de situatie en de rol van de medewerkers in het proces van leidinggeven. Binnen de stroming van het nieuwe leiderschap wordt gesproken over transactioneel en transformationeel leiderschap. Bij transactioneel leiderschap gaat men ervan uit dat het gedrag van medewerkers gestuurd wordt door het zoeken naar het aangename en het vermijden van onaangename gevoelens. Daarom geven managers een beloning in geval van goed gedrag, en dreigen ze met sancties om ongewenst gedrag bij te sturen. In organisaties met dit type leiderschap wordt vaak gebruikgemaakt van een formeel systeem van discipline. Men gaat ervan uit dat mensen rationeel zijn en hoofdzakelijk gemotiveerd worden door geld en andere vormen van beloning, waardoor hun gedrag voorspelbaar wordt.
Transformationeel leiderschap gaat ervan uit dat motivatie niet enkel beïnvloed wordt door extrinsieke factoren (beloningen), maar ook door intrinsieke factoren (het proces dat naar die beloningen leidt). Transformationele leiders weten medewerkers te motiveren door de houding, opvattingen en waarden van de medewerkers te hervormen, zodat deze de verwachtingen waarmaken en vaak ook boven verwachting presteren. Het is dus de taak van de leider om niet enkel te belonen en te straffen, maar ook om te motiveren en te inspireren door groepsleden het doel en het nut van een bepaalde taak te laten inzien.
In vele eerdere leiderschapsstudies is transformationeel leiderschap vergeleken met transactioneel leiderschap. Deze studies hebben laten zien dat leidinggevenden een grotere mate van effectiviteit bereiken wanneer ze naast een transformationele manier van leidinggeven ook een transactionele manier van leidinggeven hanteren. Zowel transactioneel als transformationeel leiderschap is nodig in organisaties. Dit moet dus niet strikt gescheiden worden bij het invullen (en beschrijven) van de functie van managers.
Postheroïsch leiderschap
Na de opkomst van het transformationele leiderschap zijn er recentelijk leiderschapstheorieën ontwikkeld die een reactie vormen op de vier hiervoor beschreven leiderschapstheorieën. Als grootste bezwaar tegen de vier ‘klassieke scholen’ geldt dat zij te veel nadruk leggen op de leider als held. Dit denken is ontstaan doordat er werd opgemerkt dat leiders (ook transformationele) op een te grote afstand staan van de werknemers en (te) veel macht hebben. Er is daardoor geen sprake van gedeelde verantwoordelijkheid, en werknemers hebben geen ruimte om zichzelf op eigen wijze te ontwikkelen.
Distributief leiderschap biedt een interessant alternatief ten opzichte van de benaderingen die de individuele leider centraal stellen. Daarbij staan drie elementen centraal: (1) ‘Leadership is an emergent property of a group or network of interacting individuals’; (2) ‘There is openness to the boundaries of leadership’; en (3) ‘Varieties of expertise are distributed across the many, not the few.’ In de kern geeft de distributieve leiderschapsbenadering aan dat het leiderschap niet noodzakelijkerwijs bij één persoon belegd hoeft te worden. Maar het sluit dat ook niet uit. De centrale vraag is hoe het leiderschap het best verdeeld kan worden, dus op zo’n manier dat iedereen er voordeel bij heeft. Daarbij is het noodzakelijk dat wordt beschreven wat leiden en managen nu precies inhouden, zodat niet alleen het leiderschap, maar ook het handelen van de leiders (her)verdeeld kan worden over managers en teams.
Bron: Managen moet
Door: Martijn Jansen
