De tijd waarin wij leven vraagt om leiders, die er bij uitstek voor willen zorgen dat medewerkers zo maximaal mogelijk het eigen leiderschap inzetten. Mensen wiens ideaal het is zo min mogelijk nodig te zijn en een cultuur te creëren van maximale zelfsturing. Rust en vertrouwen, en het vermogen los te laten, zijn de kwaliteiten waar jij je in onderscheidt. Jij bent bij uitstek iemand die het taoïstisch principe van ‘wu wei’ (ofwel doen, door niet te doen) volledig doorgrondt en omarmt. Liever heb je dat er in jouw organisatie zo nu en dan iets misloopt, zodat er geleerd kan worden, dan dat je voortdurend denkt te moeten ingrijpen opdat er niets misloopt.
Masculien en Feminien
Zo ben je iemand wiens formele positie als leider gegrond is in een sterk ontwikkeld persoonlijk leiderschap en die het als zijn unieke bestemming ziet om anderen tot schittering te brengen en zo van het geheel een zo veelkleurig mogelijke diamant te maken. Je bent eerder een koningin dan een koning; het feminiene, in de zin van zorgzaamheid en dienstbaarheid, staat immers meer bij jou voorop dan het masculiene van zich willen manifesteren en op de voorgrond willen staan.
| Niet … | Maar … |
| · Legitimeren door macht en positie | · Gedreven door bezieling en waarden zijn |
| · Hechten aan status, geld en aanzien | · Intrinsiek gemotiveerd zijn |
| · Primair dirigerend, zendend zijn | · Primair faciliteren en luisteren |
| · Alwetend willen zijn | · Zoeken en niet-weten kunnen verdragen |
| · Prestatiegedreven, doelgericht zijn | · Accepterend wat er is, procesgericht zijn |
| · Aanpassing of onderwerping afdwingen | · Eigen zijn en gelijkwaardigheid verlangen |
| · Controleren of in de hand hebben | · Kunnen vertrouwen en loslaten |
| · Koersen op de meerderheid | · Luisteren naar de minderheid |
| · Vasthouden aan wat je kent | · Openstaan voor het onbekende |
| · Anderen afrekenen op fouten | · Leren van fouten |
Schouwend zijn
Omdat je als leider in vertrouwen durft los te laten en als een taoïstisch meester het principe van ‘wu wei’ beheerst, ben je vaak meer dan de anderen in staat het geheel te overzien en de langere ontwikkelingslijn van de organisatie waar te nemen. Zo zie je dikwijls eerder wat er in de organisatie nodig is, waar de gaten vallen en waar wellicht een nieuwe ordening gewenst is. Regelmatig breng je die waarnemingen en visie daarom in en bespreek je of men herkent wat jij ziet en wat men daar zelf mee zou kunnen doen.
Ook al is jouw visie soms confronterend en ‘heb jij makkelijk praten’ – als het goed is, zijn je mensen blij met het overzicht dat jij je eigen hebt gemaakt. Als het goed is, weet jij vanuit jouw positie te duiden en te formuleren wat in de uitvoering al langere tijd wordt aangevoeld, maar nog niet onder woorden kon worden gebracht. En als dat niet zo is, dan laat je jouw waarnemingen ook net zo gemakkelijk weer los en zie je het als een signaal dat je wellicht te ver op afstand bent gekomen.
In plaats van het cliché van ‘mijn deur staat altijd open’ te volgen, ga je op gezette tijden zelf de deur uit en zoek je je collega’s op. Nog voordat je stoel een ‘troon’ is geworden, kom je er dus al vanaf. Zo zorg je dat je direct contact houdt met de uitvoering, door zelf regelmatig mee te werken.
Bewaken van het bezielende principe
Als er daarnaast dan toch Ãets is wat je als de leider moet doen, dan is het wel het levend houden van de bezieling in de organisatie. Het is jouw belangrijkste punt van aandacht, dat je  probeert de bezieling het werk te laten doen en niet zozeer alleen de mensen. De bovenpersoonlijke inspanning wordt zo sterker zichtbaar dan de persoonlijke inspanning. Er heerst een sterk gevoel van geleid worden. Zo herinner je je medewerkers steeds weer aan waarom ze samenwerken, wat de bestaansreden is van de organisatie. En zo blijft het heilige vuur branden, te midden van de tienduizend dingen van alledag. Een instelling die je ook dikwijls de start laat zijn van een gewone vergadering, door bijvoorbeeld de vraag te stellen: ‘Wat maakt jou dankbaar voor het werk dat je hier mag doen?’ Of: ‘Op welke moment had je de afgelopen tijd echt het gevoel dat je het verschil kon maken?’.
Het voorbeeld dat jij geeft
Uiteindelijk ben je echter niet leider door wat je doet of juist niet doet, maar door wie jij bent. Precies zoals dat ook het geval is bij medewerkers die gelden als sleutelfiguren in de organisatie en als informele leiders naast jou staan. Mensen hebben de grootste invloed door het voorbeeld dat zij geven – gewoon door wie ze zijn.
Dit bevestigt nog eens het grote belang dat organisaties hebben bij persoonlijke ontwikkeling. Persoonlijke ontwikkeling is organisatieontwikkeling. En organisatieontwikkeling is persoonlijke ontwikkeling.
Een organisatie kan zich niet verder ontwikkelen als waar jij je als leider in jouw persoonlijke ontwikkeling bevindt. ‘Zo boven, zo beneden’, zeiden de oude alchemisten. En andersom is natuurlijk ook waar: jouw organisatie heeft in jou de leider gekregen die bij haar hoort. ‘Zo beneden, zo boven.’
Door: Hans Wopereis
Dit artikel is een bewerking van een fragment uit het boek ‘Bezieling werkt; acht bronnen van groei en ontwikkeling in organisaties’, te bestellen bij het ITIP. Wie zich als leider wenst te bekwamen in deze vorm van leiderschap, kijk op onze website bij ‘De Juiste Maat’ en ‘De Masterclass Bezielend Leiderschap’.
