“Als je het goed hebt hier kom je makkelijker daar.”
Leiderschap draait primair om invloed uitoefenen. Te beginnen op jezelf, je naasten en dan de wijdere omgeving die werk en samenleving heet. Leiderschap gaat dus niet zozeer over macht of positie maar over impact (Anthonio, 2022). Er zijn mensen die ondanks dat ze geen formele positie hebben in een gezinssysteem of organisatie toch veel invloed hebben. Deze invloed kan als positief, maar ook als negatief worden ervaren. Leiders die ten dienste staan van anderen en de organisatie waar ze werken streven het goede na. Het goede voor de medewerkers en de klanten of afnemers van producten en diensten.
Definities van leiderschap
Er zijn allerlei algemene definities van leiderschap en wat meer specifiek van wat goed leiderschap is beschreven (Anthonio & Wittek, 2010). Centraal hierbij is dat leiderschap ten dienste staat van een groter geheel, een toekomstgerichte opdracht, die vaak vanuit een visie of missie wordt geformuleerd (Anthonio, 2006). In de praktijk blijkt het niet zo simpel te zijn, zoals in strategische documenten van een organisatie beschreven is. Het leiderschap staat voortdurend voor uitdagingen (Baarne, Ulrich, Valk, Peters & Anthonio, 2024). Om van het ‘hier’ naar het ‘daar’ de komen is geen rechte en zeker geen vlakke weg. Het leiderschap komt allerlei hobbels en kuilen tegen (Anthonio, 2006) en zal verschillende manieren en instrumenten moeten inzetten om verder te komen (Anthonio, 2019). En leider kan het niet alleen en is dus sterk afhankelijk van onderlinge verhoudingen en relaties (Anthonio, 2021). Hoe krijg in anderen mee in mijn ideeën en de doelen die ik wil (moet) realiseren? Hoe stel ik grenzen of beweeg ik juist met anderen mee? En wat betekenen ontwikkelingen en veranderingen voor mijn eigen rol en positie? Dit zijn een aantal vragen waar leiders in organisaties persoonlijk en professioneel mee geconfronteerd worden.
Leiderschap heeft dus te maken met de persoon en de context waarin deze zich bevindt. Tevens zijn er doelen en resultaten die elke dag dichter bij zouden moeten komen. De leider beïnvloed hiertoe zijn omgeving en wordt omgekeerd ook weer beïnvloed door- en vanuit de omgeving. Dat levert geregeld spanningen zoals de paradox tussen tussen doel- en relatie gericht, tussen willen en kunnen en de spanning tussen werk- en privé situatie e.d. het midden van dat spanning bevindt zich de plek van ongemak (Baarne, Ulrich, Valk, Peters & Anthonio, 2024). Die wordt gekenmerkt door gevoelens van onmacht vanwege het niet meer weten hoe men tot een keuze kan komen. Hieronder zullen we nagaan wat deze inleidende schets voor leiderschap in de praktijk betekend.
Complexiteit
Veel zaken in ons leven en werk zijn niet direct beïnvloedbaar. Het overkomt ons of zijn nu eenmaal zo. Dat betekent dat we ons ertoe moeten verhouden. In die wirwar van elementen en personen die elkaar beïnvloeden moet goed leiderschap leiden tot de juiste beslissing. Hoe kunnen we in die complexiteit enigszins wat orde scheppen die behulpzaam is om tot een idee, een oplossing of aanvaardbare keuze of besluit te komen?
De plaats van moeite en van hoop
Deze gedachte dat de oplossing in het midden, in het centrale spanningsveld te vinden is, is niet nieuw. Het is Aristoteles die in het eerste hoofdstuk van het boek Ethica het midden tussen twee negatieve uitersten aanwijst als de plaats van de synthese, de verbinding. Het is bij Aristoteles niet alleen om een rationele verstandige keuze of om het moreel juiste gedrag, maar hierbij vooral om een karaktereigenschap te doen. Steeds het midden zoeken, vinden en vandaaruit handelen dwingt respect en waardering af. Die persoon is een voorbeeld voor anderen die in alles, te beginnen met zijn eigen leven, het juiste midden weet te bewaken (Aristoteles, 1999, p.55-72). Er zijn onderzoekers die op basis van analyses van succesvolle organisaties en het leiderschap dat hierin het verschil maakt tot een vergelijkbare theorie komen. Collins (2001) betoogt dat op basis van een analyse van honderden beursgenoteerde bedrijven, die over een langere periode succesvol zijn gebleken in termen van groei, winst, kwaliteit, innovaties en marktpositie, het leiderschap steeds het juiste midden wist te bewaken. Dat is binnen de context van een veranderende markt steeds het midden bewaken tussen passie, talent en de economie (Collins,2001).
Collins noemt dit, aan de hand van een parabel van de Vos en de Egel, het Egeltjesprincipe. De vos is een overdrijver die van het ene naar het andere uiterste schiet. De egel weet het juiste midden te bewaken en is daarom effectiever en heeft een duurzaam en relatief stabiel bestaan (Ibid,2001). Vervolgens heeft Collins en zijn onderzoeksteam dit onderzoek herhaald in de sociale- en publieke sector. Zij hebben zorginstellingen, scholen, kerken en overheidsorganisaties onderzocht en zagen opnieuw dat bij succesvolle, innovatieve, stabiele en duurzame organisaties het leiderschap doelbewust het juiste midden zocht, wist te vinden en vast te houden bij de besluitvorming en ontwikkeling van de organisatie. Met een verschil; passie en talent moesten in balans zijn met de publieke waarden en werden in mindere mate afgezet tegen de economisch factor winst. (Collins,2005). Leiderschap en het omgaan met spanningen en het ongemak draait dus om het zoeken naar het juiste midden en benutten van de krachten van de tegenstelling om uit de paradox te komen (Brughmans, 2016). Hiermee kunnen de valkuilen om in een van de uitersten te ‘vluchten’ vermeden kunnen worden.
Het recente praktijkonderzoek van Baarne et al (2024) over leiderschap, de paradox en de plaats van de synthese wordt dus vanuit meerdere invalshoeken ondersteund en biedt een wenkend perspectief op de plaats der moeite. Die plaats der moeite, in dat spanningsvolle midden tussen twee tegenpolen, wordt hiermee ook de vindplaats van hoop en biedt een kansrijke en nieuwe perspectieven.
Een voorbeeld uit de praktijk:
Crisis in een Tbs-Kliniek
In dit voorbeeld zullen we vanuit de eigen praktijkervaring van de auteur, ondersteund met onafhankelijke bronnen, als directeur (1997-2005) in een Tbs-kliniek die in een diepe crisis verkeerde, kennismaken met deze casus in de forensische psychiatrie.[1]
In 1997 verkeerde de Dr. S. van Mesdagkliniek in Groningen in zwaar weer. Het arbeidsverzuim was rond de 14%, er was een financieel tekort van 8 miljoen gulden, er waren meerdere geweldsincidenten en suïcides geweest en geweld tussen Tbs-gestelden onderling en medewerkers was schering en inslag. De separatieafdeling, met acht isoleercellen om Tbs-gestelden apart te zetten, zat bijna altijd vol. Ook kwamen er berichten van vermoedens van relaties tussen medewerksters en de Tbs-gestelden naar buiten. Tot overmaat van ramp vond er in 1997 ook nog een ontsnapping van twee Tbs-gestelden plaats. De Minister van Justitie, Mw. W. Sorgdrager moest uitleg komen geven aan de Kamer. Ondertussen lekten er allerlei negatieve berichten van medewerkers en Tbs-gestelden naar de media over het onveilige en slechte beveiligings- en behandelklimaat in de Groningse Tbs-kliniek. De Inspectie gezondheidszorg en de Rijksrecherche deed hier uitvoerig onderzoek naar.
Intern bleek er een stammenstrijd gaande te zijn tussen de beheersmatige en de behandellijn. Beveiligingsmedewerkers en behandelaren stonden lijnrecht tegenover elkaar. De beheerscultuur domineerde en werd vanuit het Ministerie van Justitie gesteund met budget voor extra beveiligingsmedewerkers, extra en meer gesloten deuren, meer en hogere hekken, meer camera’s en prikkeldraad met scheermesjes op het dak. In die roerige periode werd ik aangenomen als directeur in de Dr. S. van Mesdagkliniek. Samen met de directeur behandelzaken en de directeur bedrijfsvoering vormden we de driehoofdige nieuwe directie waar ik voorzitter van was. Terwijl de spanningen intern opliepen en de externe druk vanuit de politiek, Ministerie van Justitie en Inspectie voor de Volksgezondheid toenamen om orde op zaken te stellen zag de nieuwe directie zich voor een enorme opgave gesteld. Er moesten zaken ingrijpend veranderen. Zonder innovatie zou de organisatie steeds dieper verzanden in een beheerscultuur waardoor de behandeling gericht op herstel en resocialisatie nagenoeg onmogelijk werd. De spanning was enorm en de tegenstellingen waren erg groot. Dit wordt hieronder in figuur 2 weergegeven.
Figuur 2. Paradox in de Dr. van Mesdagkliniek
In het bovenstaande model zijn de beide trekrichtingen, die ieder in hun overdrijving leiden tot een toename van de risico’s, weergegeven. Als de directie te veel risicomijdend ging sturen op de beheersing dan werd de behandeling te kort gedaan. Als de directie te veel ging investeren op de behandeling dan nam het risico op incidenten toe. De kliniek kon niet nog meer incidenten verdragen, omdat de organisatie dan op basis van een besluit van de Minister van Justitie gesloten zou moeten worden. Doorgaan in het beheersen zou ook leiden tot incidenten en tot een opstand tegen het beleid en personeel. Het leiderschap moest op zoek naar de verbinding, de synthese.
Crisis in de Tbs-kliniek: Op zoek naar de verbinding
De directie moest naarstig op zoek naar een nieuwe koers en strategie om uit de paradox te komen. Hierbij hebben zij dankbaar gebruik gemaakt van ‘regieaanwijzingen’ uit de organisatie. Bij kritiek is er namelijk vaak sprake van een onderliggend verlangen of wens. Een van de eerste aanwijzingen kwam van verschillende kanten. Zowel medewerkers als patiënten zeiden samengevat het volgende:
“Jullie in dat voorgebouw hebben het makkelijk. Jullie besluiten en maken keuzes en wij hier op de werkvloer hebben daar last van.” (Anthonio, 2006)
De onderliggende wens hierbij was om meer verbinding, het gesprek en de ontmoeting met de directie te ervaren. Hierop heb ik en de collega-directeur behandelzaken besloten ons kantoor te verplaatsen naar het midden van het gebouw. Midden tussen de afdelingen en medewerkers in (Ibid). Dit bleek een enorm sterke interventie te zijn. We gingen letterlijk op de plek van het ongemak zitten. Een van de vorige directieleden was niet ver van die nieuwe werkplek voor de directie gegijzeld door een Tbs-gestelde. Vervolgens stelden we werkgroepen samen die uit patiënten, behandelaren en beveiligingsmedewerkers bestonden. Waar nodig waren wij als directie hierin gespreksleider of lieten anderen dit ondersteunen als we zelf vanuit de directie onderdeel van de dialoog waren. We gingen het gesprek met elkaar over de spanningen en het ongemak aan. Dit was oefenen op de plaats der moeite. In eerste instantie werden standpunten uitgewisseld. De sfeer was daarbij gespannen en ongemakkelijk. Langzaam groeide men naar elkaar toe, in het elkaar bevragen en begrip tonen voor ieders standpunten. De spanning en het ongemak namen af en er ontstond hiermee een hoopvolle, vruchtbare bodem voor vernieuwing en innovatie. Dit groeien naar elkaar en in vertrouwen was cruciaal voor het proces dat daarop volgde. Allereerst de situatie onder ogen komen, dan de meningen en standpunten om tot verandering te komen uitwisselen, vervolgens uitproberen, leren van successen en fouten om tot slot de innovaties te borgen en te bestendigen (Anthonio, 2006). Hierbij werden de uitgangspunten van de lerende organisatie, zoals beschreven door Senge (1990) in de praktijk toegepast.
“Verbinding draait om openheid en kwetsbaarheid en is geen rustig bezit.”
Een nieuwe visie, hulpbronnen die verbinden
Ondertussen groeide door de gezamenlijke dialoog op de plek der moeite ook het idee voor het formuleren voor een nieuwe visie de strategie voor de organisatie. Hiervoor hebben we de begrippen die uit de gesprekken naar voren kwamen nader onderzocht aan de hand van de wetenschappelijke literatuur. Deze theorieën van verschillende auteurs zijn erg behulpzaam gebleken waardoor we ideeën en woorden die in de gesprekken naar voren kwamen verder konden duiden en ‘laden’. De woorden ‘controle’ en ‘toezicht houden’ werden geregeld vanuit het perspectief van de beheersing genoemd. Woorden als ‘mensgericht’, ‘behandeling’, ‘herstel’ en ‘resocialisatie’ werden vanuit een humane behandeloptiek vaak genoemd. De woorden ‘inhumaan’ en ‘vernedering’ werd vanuit de patiëntengroep herhaaldelijk genoemd als de duiding van negatieve ervaringen.
We hebben deze begrippen besproken en als directie onderzocht aan de hand van Foucault (2001) en Margalit (1996). Foucault was behulpzaam bij de bewustwording van de neiging naar de totale beheersing en controle in een Tbs-kliniek. En in die neiging wordt ook het laatste stuk autonomie van de mens, de mogelijkheden om keuzes te maken, te ontnomen. Niet alleen het lichaam, maar ook de innerlijke mens, de ziel moet onder permanente controle van het systeem (panopticum) komen. Margalit bracht het idee naar voren dat humaniteit niet zozeer wordt bevorderd door respect te bevorderen maar door de vernederend gedrag, procedures en situaties te vermijden of op te heffen. Daarbij zagen we dat niet alleen de patiënten werden vernederd maar ook de medewerkers die meededen (geregeld tegen hun geweten en gevoel in) werden vernederd door met de dominante beheerscultuur mee te doen.
‘Hij die anderen vernedert, vernedert ook zichzelf.’ Margalit, 1996
Habermas en Arendt
Om dit verder aan te scherpen kwam ook het gedachtengoed van Habermas (1982) over systeem en leefwereld en Arendt (1976) over de ontmenselijking in totale instituten goed van pas. Het systeem, dat volgens Habermas bestaat uit (politieke) macht, geld en bureaucratie, domineert in de moderne samenleving en haar instituties steeds meer de leefwereld van mensen waarbij zelfrealisatie, relaties en betekenissen vorm dienen te krijgen. Habermas toont aan dat niet de leiders zelf maar het systeem als geheel de leefwereld neigt te domineren en uit te buiten. Dat betekent dat niet alleen het leiderschap een andere houding moet aannemen, maar dat ook het beleid en de procedures moeten worden aangepast. Het uitgangspunt hierbij is dit niet vanuit een dominante behoefte aan beheersing en controle te doen, maar op een evenwichtige manier en meer vanuit een mensgerichte, humane visie te doen.
Arendt toont daarbij pijnlijk aan dat het niet kritisch nadenken over het handelen kan leiden tot inhumane instituties waarbij het leiderschap en de procedures mensen vernederen en dat de onnadenkendheid de oorzaak is. Goffman (1975) laat daarbij zien dat rituelen bij intake en opname van een patiënt sterk vernederend en inhumaan kunnen zijn. We zien dit bij het afnemen van persoonlijke spullen (depersonificatie), het toekennen van een persoonlijk nummer en bepaalde kleinerende woorden zoals ‘de patiënten’ of ‘de gedetineerden’ en zaken als uniforme kledingvoorschriften bijdragen aan inhumaniteit en gevoelens van vernedering als gevolg. Als men zich vernederd voelt kan men zich steeds kleiner maken en aanpassen of zoals Camus (2023) het verwoordt als het daartegen in opstand komen.
Opstand
Meerde incidenten uit het verleden konden we met behulp van Camus dan ook herleiden tot een vorm van opstand tegen de inhumane bejegening met gevoelens van vernedering als gevolg en kregen daarmee een andere kleuring. Een kleuring die niet opriep tot meer beheersing en controledrag, maar tot erkenning, waardering en samenwerking. In het bovenstaande bleken we naast het samen, vanuit een meervoudig perspectief reflecteren op de praktijk, ook vanuit een meer theoretische, menswetenschappelijke invalshoek geholpen te worden bij het vormgeven van een nieuwe visie en proces om te komen tot een humaan en evenwichtig behandel- en beveiligingsklimaat (Dr. Mesdagkliniek beleidsarchief,1998, 1999, 2001, 2002) .
Margalit was vervolgens behulpzaam met het idee dat beschaving in een land of organisatie afgemeten kon worden aan de manier hoe men met de meest kwetsbare mensen zoals psychiatrische patiënten en gevangenen omgaat. Dit bracht ons tot het volgende idee om overal waar mogelijk de onnodige controle en vernedering op te heffen. Deze focus op het opheffen van de vernedering heeft aantoonbaar meer respect en een meer humane benadering voor de patiënten opgeleverd (Anthonio, 2022/Online.a)
Het resultaat: Leiderschap en de kracht van verbinding
Op basis van deze eerste gesprekken en begrippen die nader onderzocht werden heeft de directie in het jaarplan 2018 en daarna een aantal uitgangspunten steeds laten terugkomen (Jaarplan Dr. S. van Mesdagkliniek; 2018, 2019 en 2020).
Dit zijn:
- Behandeling en beveiliging wil de directie niet als aparte kolommen benaderen maar integraal, elkaar versterkend en als aanvullend op elkaar beschouwen.
- De menselijke waardigheid (humaniteit) van de patiënten en de medewerkers (primaire proces) staat in het ontwikkelen vanuit de nieuwe visie, het beleid en de uitvoering centraal.
- In plaats van meteen stellingen te betrekken als reactie op gebeurtenissen willen we van elkaar leren door middel van evaluaties en de dialoog daarover. Gesprekken vanuit een meervoudig perspectief, wetenschappelijk onderzoek en kunstzinnige vormen zijn daarbij behulpzaam.
- Beleid ontwikkelen we consequent op basis van een meervoudig perspectief; samen met patiënten, behandelaren, beveiliging en management.
Dit leidde tot een gestage stroom aan innovaties en veranderingen in de organisatie zoals:
- Een eigen winkel voor en door patiënten beheerd.
- Een logeerkamer voor familie en relaties van de patiënten.
- Een moestuin, een plaats voor kleinvee (kippen, konijnen e.d.) en fruitbomengaard.
- Aankleding van het gebouw, meubels en zithoeken werden door en met patiënten gemaakt.
- Kunstprojecten op wande, open ruimten en de buitenmuur.
- Muziek en dichtavonden en de uitgave van een gedichtenbundel.
- Verbetering kamer, urine en toegangscontroles waarbij respectvol met mensen en spullen werd omgegaan.
Het resultaat:
Het resultaat was dat binnen twee jaar het arbeidsverzuim daalde van 14 naar 5% (Hooiveld, 2005), het recidivepercentage daalde van bijna 30% naar 3,3.% (Anthonio, 2006), de tevredenheid patiënten nam gestaag toe met een waardering van een 7,5 in 2004 (Patiëntenraad, 1999-2004), incidenten namen af en de separeerafdeling stond grotendeels leeg. Deze resultaten en het verband tussen de cultuuromslag en andere bejegening is onafhankelijk, door externen, professioneel en wetenschappelijk onderzocht en getoetst over een langere periode (Wittek & Muhlau,2005). Er waren minder kosten voor de beveiliging en er ontstond dus meer ruimte voor de behandeling in de begroting. De financiën kwamen op orde en de negatieve balans met miljoenentekort werd opgeven. De inspectie rapporteerde dat de kwaliteit en de beveiliging op orde waren en de organisatie meerdere positieve veranderingen en innovaties had doorgevoerd (Inspectie Gezondheidszorg, 1999 – 2003).
“Als je het niet aangaat, op die plaats van het ongemak, gaat het uit.”
De Dr. S. van Mesdag-kliniek werd een aantrekkelijke werkgever die allerlei gespecialiseerde behandelaren en wetenschappers aantrok (Congresbundel, 2012). De kliniek werd vanuit een achterstandssituatie toonaangevend en ging een nauwe samenwerking aan met de Ggz in Groningen. De belangstelling kwam vanuit andere klinieken in Nederland, maar ook internationaal was er veel belangstelling voor de manier waarop het nieuwe leiderschap met de spanningen en het ongemak was omgegaan en dit wist om te buigen naar een nieuw, evenwichtig en humaan strategisch perspectief. Was het allemaal een succes? Zeker niet. Dit proces ging met vallen en opstaan, samen leren en weer doorgaan. Deze praktijk van het leiderschap en de paradox, de spanning en het ongemak daarbij en daar samen op reflecteren leidde tot mijn proefschrift en een promotie in 2006 (Anthonio, 2006).
Samenvatting en aanbevelingen
Leiderschap gaat primair over invloed uitoefenen, op jezelf, je naasten en de wijdere omgeving. Die omgeving is dynamisch (veranderlijk) en complex (meerdere factoren). Leiderschap kan verbonden zijn aan een formele positie, maar kan dus ook op informele wijze worden uitgeoefend. Het leiderschap bevindt zich soms in een spanningsvolle en ongemakkelijke situatie. Dit ongemak wordt vaak veroorzaakt door een of meerdere paradoxen. Het leiderschap wordt naar twee of meer kanten getrokken bij de besluitvorming. Om hierin een ordening te krijgen is het van belang de spanningen die tot het ongemak leiden onder ogen te komen. Het leiderschap kan hierin toegeven (nog) geen antwoorden te hebben op de vragen die op hen afkomen. Deze kwetsbaarheid is een kracht, een kracht die als uitnodigend en verbindend ervaren kan worden (Anthonio, 2022/Online.b.).
Op die plaats van het ongemak vinden we niet alleen de spanningen terug, maar ook de kansen en mogelijkheden om tot verbinding te komen. Verbinding, het samen eens worden over de oplossingsrichting is hierbij een belangrijke voorwaarde om tot een goed en gedragen besluit of oplossingsrichting te komen.
“Als je het weet kijk je door een rietje, als je het niet (meer) weet kijk is om je heen.”
- Maak bespreekbaar, samen en persoonlijk waar ieders spanningen en ongemak uit bestaat.
- Stippel een route, een proces uit om samen te onderzoeken waar niet alleen de spanningen vandaan komen, maar ook waar mogelijkheden tot verbinding aanwezig zijn.
- Ga niet te snel naar een oplossing toe met als doel de spanning op te lossen.
- Voorkom om in een uiterste te schieten (vluchten) om uit het ongemak te komen.
- Het nemen van een besluit, de uitvoering daarvan en bewaken van de uitkomsten is een voortdurend proces.
- Geef leiding aan dit proces en gebruik hierbij interne (verhalen en data) en externe bronnen (wetenschap en ervaringsdeskundigen) ter inspiratie en verrijking.
Door: Gabriël Anthonio
Referentie literatuur
Anthonio, G.G. (2022). Persoonlijk en Waarden Gedreven Leiderschap, de Griffier als Leider? In: Jaarboek Vereniging Griffiers. Leiderschap Gezocht. p.17-22.
Anthonio, G.G. (2021) De sleutels van de Leider, Een inspirerende gids om deuren te openen of de sluiten, Boom: Amsterdam.
Anthonio, G.G. & Wittek, R. (2014). Onderzoek naar de 7 Habits van Covey volgens de Principes van Reflectief Longitudinaal Onderzoek. In: Nieuwe Nieuwsgierigheid. Een overzicht van wetenschappelijk en praktijkgericht onderzoekmethoden Lectoraten. Leeuwarden: NHL-Stenden.
Anthonio, G.G. (2006). De Humanisering van een Justitiële Inrichting. Menselijke waarden als leidraad bij organisatieveranderingen. Utrecht: Universiteit voor Humanistiek.
Arendt, H. (1976). The Origins of Totalitarism. New York: Pinguin Classics.
Aristoteles (1999). Ethica. Vert. Pannier, Chr. & Verhaeghe, J. Groningen: Historische Uitgeverij.
Baarne, R., Ulrich, R., Valk, A., & Anthonio, G. (2024). Human Capital: Chefsache. Strategisch sturen op de menselijke factor. Verkennend onderzoek in opdracht van VNO/NCW. Haarlem: Mediawerf.
Camus, A. (2004). De Mens in Opstand, [L’Homme Revolte]. Amsterdam: De Prom.
Collins, J. (2001). Good to Great. Waarom sommige bedrijven een sprong vooruit maken… en andere niet. Amsterdam: Business Contact.
Collins, J. (2005). Good to Great and the Social Sectors. A Monograph to Accompany Good to Great. Collorado: Jim Collins.
Dr. S. van Mesdagkliniek, (1998).Positioneringstatement. Groningen: Dr. S. van Mesdagkliniek.
Dr. S. van Mesdagkliniek, (1999).Strategisch visie document voor de nieuwe organisatie, Cultuurdocument. Groningen: Dr. S. van Mesdagkliniek.
Dr. S. van Mesdagkliniek (2001) Bron-document voor de verandering van een beheers- naar een humane en geïntegreerde behandelcultuur. Groningen: Dr. S. van Mesdagkliniek.
Dr. S. van Mesdagkliniek (2002). Tussenevaluatie en voortgang van de nieuwe organisatie. Groningen: Dr. S. van Mesdagkliniek.
Inspectie voor de gezondheidszorg (1999-2003). Rapportages van het integraal toezichtbezoek aan de Dr. S. van Mesdagkliniek (1999, 2000, 2001 en 2003). Den Haag. Inspectie voor de gezondheidszorg.
Foucault, M. (2001). Discipline, Toezicht en Straf. De geboorte van een gevangenis. Groningen: Historische Uitgeverij.
Goffman, E. (1975). Totalitaire Instituties. Rotterdam: Universitaire Pers.
Habermas, J. (1982). Theorie des Kommunikativen Handelns, Band 1 & 2. Frankfurt am Mein: Sührkamp Verlag.
Senge, P.M. (1990). De vijfde Discipline. De kunst en praktijk van de lerende organisatie.
Online Media
Anthonio, G.G. (2022/online.a.). Het Leven Praat Terug, Waar ben ik anders over gaan denken. In: Het Beste ID, Stichting ter bevordering van de intellectuele uitwisseling Nederland en Vlaanderen: https://www.beste-id.nl/jaarlijkse-vragen/waar-bent-u-anders-over-gaan-denken/180-2
Anthonio, G.G. (2022/online.b.). “Ik weet nog niet hoe het wel moet, maar deze reorganisatie doen we in ieder geval niet zo” Meppel: Boom Uitgeverij:
[1] Omdat hier sprake is van persoonlijke werkervaring, observaties en analyses zal daar waar naar casuïstiek wordt verwezen de ‘ik’ vorm worden aangehouden.
