‘Uw wereld is niet mijn wereld.’ De eerste zin van Leiders van vandaag – lessen voor morgen had de kloof tussen het zittende topmanagement en de managers van morgen niet treffender kunnen uitdrukken. Het komende decennium maakt de babyboomgeneratie definitief plaats voor de ambitieuze jonge professionals van nu.
De bestuurskamers van het grootbedrijf zullen geleidelijk aan worden bevolkt door de dertigers die zich nu nog in de coulissen van de organisatie bevinden en zo’n tienduizend familiebedrijven staan voor de overdracht aan een nieuwe eigenaar.
Nieuw leiderschapsparadigma
Aan de vooravond van die generatiewisseling wordt de roep om een nieuw leiderschapsparadigma steeds luider gehoord. Zo vindt VisieNL, een platform van actieve twintigers en dertigers, dat de huidige generatie leiders lijdt aan tunnelvisie en een moreel kompas ontbeert. Het platform wil de komende tien jaar 111 jonge potentiële leiders ‘opleiden’ die zich niet alleen bezighouden met winstmaximalisatie, maar ook met duurzaamheid en moreel besef.
De verschillende oriëntatie tussen oud en nieuw leiderschap komt ook naar voren uit een recent onderzoek van Twynstra Gudde Interim Management naar de rijzende vraag of de aankomende generatie managers klaar is om de huidige top op te volgen. De topmanagers van de toekomst blijken het roer volledig te willen omgooien: autoriteit en analytisch vermogen maken plaats voor inspiratie en communicatieve vaardigheden, workaholics zonder privéleven transformeren zich in parttime CEO’s die hun gezin niet langer aan hun carrière willen opofferen.
Worstelen met leiderschapsidentiteit
Onder de Sturm und Drang van dertigers gaat echter ook veel onzekerheid schuil. Veel jonge professionals worstelen met levensvragen, loopbaankeuzes en de ontwikkeling van een eigen leiderschapsidentiteit. Daarvoor kijken ze vaak toch weer naar de vorige generatie.
Het goed getimede Leiders van vandaag – lessen voor morgen weet de tijdgeest uitstekend te vangen met de verrassend actuele Werdegang van Wouter Hart en Harry Sonnenschein. Op zoek naar de essentie van leven en leiderschap gingen de twee jonge dertigers in gesprek met negen topmanagers en thought leaders, onder wie Jan Baan, Karel Noordzij, Frits Philips junior, Kees Storm en Doekle Terpstra.
Doen wat bij je past
De ontmoeting tussen de babyboomgeneratie en de zogenaamde patatgeneratie levert mooie citaten en persoonlijke verhalen op. Doekle Terpstra bleef bewust zitten op de mavo en werd later van school gestuurd. ‘Ik was echt de Pietje Bell van het dorp. Maar ik weet zeker dat als dat toen niet precies zo gelopen was, dat ik dan nooit voorzitter van het CNV was geworden en dan nooit had gezeten waar ik nu zit.’
Terpstra adviseert de jonge generatie dan ook om de randen van het ravijn te durven opzoeken. Jan Baan is openhartig over de ineenstorting van Baan Company: ‘Nu ben ik wat meer getekend door het leven. En de littekens die ook mooi kunnen maken en wel degelijk verrijken, doen ook pijn.’ En Frits Philips verhaalt over zijn vanzelfsprekende keuze voor een loopbaan bij het voormalige familieconcern, terwijl zijn hart elders lag. ‘Mijn broers en zussen waren bang voor mijn woede-uitbarstingen. Ik had een kort lontje, hoor.’
‘Doen wat bij je past’ is dan ook een van de tijdloze levens- en loopbaanlessen die naar voren komen uit de dialoog tussen de ‘snotneuzen en ouwe rotten’, net als: zorg voor inspiratie, houd jezelf bij de les en leer de kunst van het relativeren.
Wat is de erfenis van de babyboomgeneratie?
Tijdens de gezamenlijke ontdekkingstocht schroomt de zittende generatie bestuurders ook niet om zich zelfkritisch op te stellen. ‘Misschien is de vraag wel waar wij de generaties van de toekomst mee hebben opgezadeld. Zijn wij wel zulke goede voorbeelden?’, vraagt Terpstra zich hardop af. Karel Noordzij: ‘Hoe kunnen wij jongeren ruimte geven in een organisatie die niet dichtgespijkerd is met regels en angst?’
Daarmee bevindt het boek zich in het hart van de transitie van Tayloriaans leiderschap naar dienend leiderschap. Auteur Wouter Hart: ‘De mensen die we voor dit boek hebben geïnterviewd, hebben al flinke stappen op dat pad gezet. Vandaar ook hun zelfkritiek en hun waardering voor onze generatie.’
Dat zelfkritische vermogen geldt echter niet voor alle zittende leiders. Hart ziet dan ook een groeiende kloof tussen de snelheid waarin jonge professionals zich ontwikkelen en de traagheid waarmee bedrijfsculturen veranderen. ‘Jongeren zijn gericht op de ontwikkeling van zichzelf als uniek product. Zowel privé als op het werk moeten jonge professionals zichzelf als merk neerzetten: wie ben je, in welk netwerk zit jij?
Een voorbeeld daarvan is Hyves. Bedrijven proberen binnenkomende jongeren echter juist te conformeren aan “hoe het hoort”. Jongeren moeten het mensgerichte deel van hun identiteit ineens thuislaten.’ Dat keurslijf leidt volgens Hart tot suboptimale inzet van jonge professionals en zelfs tot burn-outs onder ambitieuze dertigers.
Discipline heeft andere lading gekregen
Er zit dan ook iets dubbels in de verhouding tussen de twee auteurs en de negen geïnterviewde mannen, erkent Hart. ‘Wij hebben bewondering voor de mate waarin deze mannen de regisseur zijn van hun gedrag. Daarin speelt discipline een belangrijke rol. Want wat doe je als je de keuze hebt tussen een pizza halen of zelf koken? Om te gaan sporten of thuis te blijven? Om de tv aan te zetten of een boek te lezen?’
Voor dit soort keuzes gesteld, kiest de babyboomgeneratie minder vaak voor de gemakkelijkste weg dan de verwende patatgeneratie. ‘Aan de andere kant zijn de keuzes die zij maken vaak niet ónze keuzes’, aldus Hart. ‘Ik ga aan het eind van dit jaar drie maanden reizen. Ik vind de ontwikkeling van mezelf als volwaardig merk ook belangrijker dan mijn kansen om topmanager te worden, als die ambities elkaar al uitsluiten. Discipline heeft in deze tijd een andere lading gekregen.’
Leren doe je zelf
Hoewel de dertigers van nu veel kunnen leren van de babyboomgeneratie, zullen ze dan ook zélf moeten gaan bouwen aan de organisaties die ze hun eigen zonen en dochters willen nalaten. Ondanks alle successen van de huidige generatie leiders, willen Hart en Sonnenschein zich dan ook niet exclusief laten leiden door de ‘geleende ervaring’ van hun voorgangers.
Want leren doe je nu eenmaal zelf, zoals ze aan het eind van hun boek concluderen. Of, om nog een keer Karel Noordzij aan te halen: ‘Het is net als met fietsen. Je kunt er drie boeken over lezen, maar alleen de ervaring telt.’
*
Interview: Marike van Zanten
*
