Leiders vinden zelf dat ze slecht luisteren, blijkt uit wereldwijd onderzoek van EZ onder bijna 1000 CEO’s. Ze zijn ook te zacht voor hun medewerkers, hebben weinig empathie en staan niet genoeg open voor feedback. Dat lees ik in het onderzoeksrapport ‘It starts with the CEO‘.
Hoe zit dat eigenlijk bij jou? Ben je vooral aan het zenden of vooral aan het luisteren in je organisatie? En krijg jij wel eens feedback van collega’s en vraag je dan door wat ze bedoelen?
Ik ben niet verbaasd over de uitkomsten van dit onderzoek. Veel managers en directeuren zijn aan het zoeken naar een balans tussen ruimte geven en verantwoordelijkheid vragen. Ik maak veel mee dat leiders met goede intenties vooral autonomie en ruimte aan hun medewerkers geven. Maar ze houden te weinig feeling met wat er nodig is in de teams en wanneer ze dan wél moeten instappen. Het EZ onderzoek laat dat ook zien, dat veel leiders te zacht en daarmee conflictvermijdend zijn.
Zelf laten oplossen
Veel managers zijn zoekend naar hoe ze hun rol moeten invullen. Laatst kwam ik in een zelforganiserende organisatie. Daar hadden ze het goed voor elkaar: de teams hadden duidelijke opgaven en doelen, er waren goede afspraken over wie doet wat en goede gesprekken over innovatie in de samenwerking. Maar dat in een team één collega eigenlijk niet leverde en daar ook niet aanspreekbaar op was, dat kreeg het team zelf niet opgelost. De manager had geleerd dat hij het team zelforganiserend moest laten en ‘zat op zijn handen’, liet het team het zelf oplossen.
Vaak is dat een prima houding, maar hier was nodig om goed naar het team te luisteren. Toen ik het team vroeg wat ze nodig hadden, was dat een duidelijke interventie van de manager. Hij moest nu juist wel bijspringen, omdat het team de kwestie niet zelf opgelost kreeg en er wel veel ergernis was én werk bleef liggen. Het team vond de manager te ver afwezig. Eerdere feedback hierover was niet aangekomen.
Wanneer stap je in?
Ga duidelijk te bespreken wat medewerkers van jou mogen verwachten en wat jij van je medewerkers (en zij van elkaar) mogen verwachten. Door te werken met een opgaven of purpose, binnen duidelijke kaders, in helder beschreven rollen, dat helpt allemaal om verantwoordelijkheden goed af te spreken. Dan is het team er helemaal voor toegerust om sámen goede resultaten te bereiken. Bij zaken die buiten de eigen cirkel van invloed liggen, is de manager dan aan zet. Maar wanneer stap je erin?
Luisteren wat er nodig is
Het is zaak om goed te blijven luisteren hoe het gaat en wat het team nodig heeft. Beschikbaar blijven en aanspreekbaar. Ik noem het ook wel ‘wakker op je handen zitten’. Feeling houden met hoe het loopt in de teams en beluisteren wat er nodig is. Niet luisteren met al je eigen oplossing in je hoofd, maar de ander echt volgen, luisteren naar wat je nog niet weet. Luisteren is een van dé leiderschaps-vaardigheden om succesvol te zijn in deze tijd. Zodat je kunt instappen wanneer dat gewenst is.
Jan van Ginkel, concern directeur en loco-provinciesecretaris in Zuid-Holland: ‘Leiderschap is vooral het gesprek aan gaan; naast de ander gaan staan, de noden en verlangens van de ander horen, een goed gesprek voeren. Ik vraag zelden hoe het gaat met dat beleidsplan of die uitvoering. Ik vraag alleen maar: hoe gaat het met jou en kan ik nog iets voor je betekenen? (uit ‘In 10 stappen naar Nieuw Leiderschap’)
Feedback geeft je voorsprong
In de ‘polls’ die ik doe over nieuw leiderschap, blijkt dat steeds meer leiders en managers het belang van luisteren inzien. Dat is hoopvol en gaat je helpen om te doen wat nodig is. Als jij -in tegenstelling tot de onderzochte leiders- wel open staat voor feedback van je collega’s, zul je nog beter kunnen beluisteren wat je collega’s en medewerkers nodig hebben. Zodat je daar snel op kunt schakelen en die support kunt geven, die nodig is.
Toon Franken, organisatie adviseur bij CoreChange en auteur van het boek: ‘in 10 stappen naar Nieuw Leiderschap’
