Kunnen we samen spelen?

Op 25 september verzorgde ik in een uur het webinar “Veranderen als samenspel”. Bijna 100 mensen hebben het webinar gevolgd, vragen gesteld en beantwoord. Hieronder enkele reflecties naar aanleiding van vragen en antwoorden van deelnemers.

Het spelmodel voor organisatieverandering

Het webinar is opgebouwd rond het spelmodel voor organisatieverandering. Dit spelmodel biedt inspiratie en houvast voor spelers die hun werk en organisatie willen vernieuwen en zelf voortdurend aan verandering onderhevig zijn. Het spelmodel gaat over het maken van een context voor veranderen en impact hebben om gewenste veranderingen te realiseren. Bij het maken van context is het de bedoeling dat je als speler genoeg begrijpt van het speelveld, de spelambitie, de spelers en de onderliggende spelpatronen. Vanuit begrip van de situatie is het de kunst tot een weloverwogen spelidee te komen voor de verandering. De kern is dat je samen met anderen een veranderaanpak beredeneert en een context schept om concreet aan de slag te gaan.

Het hebben van impact is gericht op het verder concretiseren van het spelidee. De verandering krijgt betekenis door veranderstrategieën te kiezen met passende spelvormen en door de spelverdeling in te richten. In de spelbeleving worden weerbarstigheden en resultaten zichtbaar die kunnen worden aangewend om voortgang te boeken. De kern is dat betrokken spelers een verandering tot leven brengen door bewust veranderstrategieën en spelvormen te kiezen om tot resultaat te komen.

Speelveld

Op het speelveld van organisaties is van alles gaande. Mondialisering, digitalisering, marktwerking, stelselherzieningen, overheidsmaatregelen en toezichtstelsels creëren een ongekende dynamiek. Het professionele werk wijzigt. Er wordt meer samengewerkt in netwerken. Het samenspel binnen en tussen organisaties verandert. Deze veranderingen zijn niet eenvoudig door tegenstrijdige eisen vanuit de omgeving en spanningen tussen belanghebbenden binnen en rondom organisaties. Het speelveld van veel organisaties is dynamisch geworden. Voorheen was het speelveld voorspelbaar en kon je goed uit de voeten met planmatig veranderen. Daarna werd het speelveld complex door automatisering van bedrijfsprocessen, grotere variatie in producten en hogere eisen aan dienstverlening. Daar kon je nog steeds op inspelen met een planmatige en rationele veranderstrategie. Tegenwoordig ervaren organisaties veel meer dynamiek op het speelveld. De toekomst is onzeker maar nog wel te duiden. In een chaotisch speelveld is de toekomst onbekend. Op het dynamische en chaotische speelveld heb je niet zoveel aan rationeel en planmatig veranderen. De adaptieve wereld laat zich niet vangen in vaste faseringen en verandermethoden. Het gaat geplande verandering voorbij. Een adaptieve wereld verlangt het organiseren van wendbaarheid en een veranderaanpak die uitgaat van experimenteren en leren. Een aanpak die zich kenmerkt door samen spelen. .

Aan deelnemers is de vraag gesteld of hun organisatie zich bevindt in een geordende en gereguleerde wereld of een ongeordende en adaptieve wereld. 60% van de deelnemers ervaren het speelveld van hun organisatie als dynamisch. Dat betekent dat het echt tijd wordt om afscheid te nemen van al die boeken die een geplande verandering propageren.

Spelers

Op het speelveld staan spelers. Dat zijn er tegenwoordig heel veel. Het gaat om spelers in de omgeving van organisatie die invloed uitoefenen op de spelambitie en het functioneren. Het gaat ook om spelers in de organisatie zelf, want medewerkers zijn ook vaak klant, criticaster of klokkenluider. Of ze werken over de grens van hun eigen organisatie samen met mensen uit partnerorganisaties. Daarmee gaat spelers verder dan stakeholders. Het plaatje hieronder geeft een beeld van de spelers rondom Agentschap Telecom die zorgt voor betrouwbare en veilige telecommunicatie in Nederland. De inventarisatie is tot stand gekomen in samenspel met alle medewerkers door te vragen met welke spelers ze te maken hebben en hoe die spelers invloed uitoefenen op hun werk. Dat leverde een rijk beeld op waardoor de omgevingsdynamiek direct invoelbaar werd.

Spelambitie

Bij de spelambitie gaat het om vier vragen: Waar gaan we voor, waar staan we voor, waarin blinken we uit en wat is onze externe kracht. Daarmee gaat de spelambitie verder dan de missie en visie van een organisatie. Er is ook aandacht voor de maatschappelijke betekenis, de waarden van spelersgroepen, de culturele waarden, en de historie, uniciteit en trots van de organisatie. Deelnemers is gevraagd hoeveel mensen in hun organisatie de spelambitie van hun organisatie kennen en onderschrijven.

Aantal dat spelambitie onderschrijft	Score van deelnemers webinar
1-20%	17%
21-40%	33%
41-50%	15%
51-60%	10%
61-80%	19%
81-100%	6%

De uitkomst is niet bemoedigend want hoe kun je samenspelen in verandering als de spelers die mee willen doen de spelambitie niet kennen. Het gaat er niet om dat alle neuzen dezelfde kant op staan. Dat past misschien bij geplande verandering. Het gaat er wel om dat we met elkaar een beeld hebben waaraan we willen werken. Dat daarbij de neuzen verschillende kanten opstaan helpt om bewegingen op het speelveld te blijven zien waarbij iedereen kan bijdragen aan het spel vanuit eigen ervaring. Dat roept de veranderkundige vraag op hoeveel variatie je aandurft in de veranderingen die je voor je ziet.

Spelpatronen

Spelpatronen gaat over de manier waarop we de dingen doen, de ingesleten patronen, de ongeschreven regels. Het gaat daarmee ook over de cultuur van de organisatie. Cameron en Quinn hebben vier organisatieculturen in kaart gebracht die zijn verbeeld in onderstaand plaatje. Aan deelnemers is gevraagd hoe ze de cultuur van hun organisatie zouden typeren. Dan blijkt dat bijna de helft hun organisatie als hiërarchisch en procedureel ervaart. Bijna 80% geeft aan dat de cultuur intern gericht is.

Hiërarchie	46%
Familie	33%
Innovatief	13%
Markt	9%

Deze uitkomst is opmerkelijk want het cultuurplaatje sluit aan bij het plaatje van de verschillende speelvelden. In een stabiele omgeving kun je nog wel hiërarchisch organiseren en met de kennis in de familie kun je complexiteit nog wel een plek geven. Maar een meerderheid ervaart de omgeving als dynamisch. Een dynamisch speelveld verlangt een innovatieve cultuur en die scoort hier het laagste. Dit betekent dat voor het veranderen in deze organisaties een diepgaande verandering nodig is die raakt aan de ingesleten spelpatronen. Dergelijke diepgaande veranderingen lukken niet met een planmatige aanpak, maar komen uitsluitend tot stand door samenspel.

Spelidee

Bij het spelidee gaat het om het kiezen en combineren van veranderstrategieën. Op een dynamisch speelveld red je het niet met een enkele veranderstrategie. Dan heb je een combinatie van strategieën nodig. Dat stelt vervolgens hoge eisen aan het verhelderen van het spelidee en hoe de strategieën samengaan want als mensen geen beeld hebben hoe het spel gespeeld wordt, dan kunnen ze ook niet goed meedoen. In een crisissituatie kan een machtsstrategie en een planmatige strategie zinvol zijn. Je hebt dan weinig speelruimte en nauwelijks tijd om resultaten te boeken. In Nederland is de planmatige strategie dominant bij organisatieverandering. In veel veranderprocessen wordt eerst urgentie gecreëerd vanuit het idee dat mensen alleen onder druk willen veranderen. Maar urgentie leidt eerder tot verlamming dan beweging. Het is jammer dat vaak zo automatisch wordt gekozen voor een vermeende urgentie en een planmatig strategie, want het succes van deze strategie is beperkt als het gaat om het veranderen van bedrijfsprocessen en samenwerkingspatronen. Een dynamisch speelveld vraagt om een adaptieve organisatie waarin spelers op zoek gaan naar vernieuwing. Daarbij past een stapsgewijze leerstrategie.

Spelverdeling

Bij de spelverdeling gaat het om de mensen die willen meedoen in de verandering. Dit is geen pleidooi om dan iedereen maar te laten meespelen. Dat genereert misschien wel veel draagvlak, maar ook veel drukte en weinig focus waar het echt om gaat. In het algemeen kunnen een aantal groepen worden onderscheiden in veranderprocessen. De voortrekkers vinden elke verandering leuk. Eigenlijk heb je aan deze spelers niet zoveel want ze rennen achter elke verandering aan zonder strategisch spelinzicht. Je hebt meer aan de gangmakers die kritisch positief in het spel staan en bereid zijn om mee te spelen. Deze groep kan de vroege volgers vragen om mee te doen. Als de voortrekkers, gangmakers en vroege volgers meedoen, dan komen de late volgers ook wel, ook al zijn ze misschien eerst afwachtend en soms zelfs sceptisch over de afloop van het spel. De achterblijvers houden niet van verandering en zullen nooit meedoen. Een interessante vraag is aan welke groep managers de meeste aandacht geven. De deelnemers aan het webinar gaven hierop het volgende antwoord:

Voortrekkers	11%
Gangmakers	4%
Vroege volgers	11%
Late volgers	34%
Achterblijvers	40%

Dus de gangmakers, de groep die positief het verschil kan maken, krijgt de minste aandacht, terwijl de meeste aandacht uitgaat naar mensen die afwachtend, sceptisch of negatief zijn. Dat is niet handig want als de late volgers en achterblijvers aandacht krijgen, laten ze zich luider horen en beïnvloeden zo de vroege volgers. Voor je het weet is dan bij 80% van de spelers de energie voor verandering weggenomen. Je kunt je maar beter richten op de gangmakers en hen vragen om de vroege volgers te involveren. Dan is al snel 80% bereid om mee te spelen. De late volgers sluiten dan wel aan. Je kunt gangmakers makkelijk werven door een beeld te schetsen van de spelambitie en het spelconcept en dan te vragen wie een actieve rol wil spelen in de verandering.

Spelvormen

Bij de spelvormen gaat het om de vraag hoe we het spel gaan spelen en wat we daarvoor inzetten. Bij geplande verandering wordt vaak gesproken over interventies. Het woord interventie heeft voor mij de connotatie van ingrijpen. Er is iemand die het spel in de gaten houdt en ingrijpt als de verandering niet volgens plan verloopt. Interveniëren is dan eigenlijk anderen iets aandoen. Ik praat liever over spelvormen, ondersteunende activiteiten en behulpzame acties. Dan wordt veranderen een spel dat je samendoet en waaraan je plezier kunt beleven. Er zijn talloze spelvormen. Op de website bij het boek zijn er meer dan vijftig uitgewerkt. De kunst is natuurlijk om spelvormen te combineren en dat de spelvormen aansluiten bij het gekozen spelconcept.

Spelbeleving

Als je samen speelt in verandering doe je allemaal ervaringen op. Je ervaart wat veranderen lastig maakt, wanneer je successen behaald en plezier beleeft. Op de vraag wat veranderen lastig maakt kwam een rijk palet aan antwoorden van de deelnemers. Hieronder een overzicht van de antwoorden ingedeeld naar de gezichtspunten van het spelmodel.

Kijkend naar de antwoorden op de vraag wat veranderen lastig maakt, valt op dat een aantal belemmeringen in de bovenstroom zitten, zoals onduidelijk zicht op speelveld en spelers, geen beeld van de visie en onvoldoende communicatie. Het creëren van draagvlak wordt dan lastig. De meerderheid van de antwoorden raken aan de onderstroom van culturele patronen, de gebruikelijke manier van planmatig veranderen, machtspelletjes, en angst en onzekerheid. Het is dan logisch dat mensen zich verloren voelen, niet tot co-creatie komen en potentieel onbenut blijft. Succesvol samenspel lukt eigenlijk alleen als er evenwichtig aandacht is voor de onderstroom en bovenstroom en als het mogelijk is om het onbespreekbare bespreekbaar te maken.

Speler zijn

Uit de antwoorden op de vraag wat veranderen lastig maakt blijkt dat voor veranderen spelers nodig zijn die veranderkundige ervaring hebben. Ze hebben oog voor de dynamiek op het speelveld en kunnen deze dynamiek samen met anderen vertalen naar een aanlokkelijke toekomstvisie. Daarin zijn ze bereid eigenaarschap te tonen en samen te spelen met anderen. Dit vraagt omgevingsbewustzijn, zelfbewustzijn en sociaal bewustzijn.

Samenspelen in verandering

Veranderen als samenspel past in een situatie waarin mensen leren omgaan met onzekerheid en samen nieuwe werkelijkheden creëren. Deze invalshoek op veranderen vergt moed om een onzekere situatie te betreden en spanningen onder ogen te zien. Dan wordt diepgaande verandering en vernieuwing mogelijk door samenspel. Dit leidt tot een fundamentele keuze: de weg van zekerheid en planmatige verandering gericht op stabiliteit en controle of de weg van spanning en onzekerheid die bijdraagt aan diepgaande vernieuwing in onze organisaties en de wereld om ons heen. Door veranderen in samenspel is het mogelijk om een organisatie te kwalificeren voor de toekomst en daaraan plezier te beleven. Het boek “Veranderen als samenspel” is hier te bestellen. Met de code voorin het boek heeft u toegang tot een uitgebreide website met presentaties, videocolleges, praktijkverhalen, videoclips, filmsuggesties, testjes en studievragen. Via de website www.veranderenalssamenspel.nl is ook een docentenhandleiding aam te vragen met leerdoelen en werkvormen. Door: Jaap Boonstra