Je had goede bedoelingen, maar het blijkt niet goed te zijn. Het moet anders. Erken dat eerst maar eens, is het advies van corporate antropoloog Jitske Kramer aan (managers van) organisaties. Haar hoopvolle boodschap: iedereen kan bijdragen aan noodzakelijke verandering. ‘Culturen maken we samen en iedereen heeft de macht van zijn of haar hart. Je hoeft niet op een held te wachten die de wereld verandert. Word zelf een held.’
Antropoloog, schrijver en performer Jitske Kramer trekt (voor wie het nog niet wist) het land door met lezingen en interviews over “Tricky Tijden: laat je niet gek maken”. In het veelgeprezen boek beschrijft ze hoe onze bestaande ordening ter discussie staat en neemt ze de lezer mee in de liminale fase – de tussentijd tussen hoe het was en hoe het zal zijn – waar we als samenleving in verkeren. Ook organisaties hebben met die verschuiving te maken. ‘Er gebeurt nogal wat in onze samenleving en dat is de context waarin organisaties acteren en de context waarin we met elkaar samenwerken. Dat betekent dus ook iets voor liminaal leiderschap en vraagt van leiders de vaardigheid om door onzekerheid te gaan.’
We zitten als samenleving op allerlei terreinen in een overgangsfase zeg jij. Kan je je daar als organisatie in zekere zin ook aan onttrekken?
‘Liminaliteit ontstaat wanneer een groep mensen beseft dat hoe we het altijd deden niet meer kan. Dat we moeten veranderen. Het beschrijft een beleving, het is een gevoelsduiding. Dus er kunnen best organisaties zijn die zeggen: wij zitten in rustig vaarwater, we gaan hartstikke goed. Maar ik denk eerlijk gezegd dat heel veel organisaties op dit moment geraakt worden door grote verschuivingen en veranderingen die impact hebben. Dat kan zijn vanwege je productieproces en vraagstukken over klimaatverandering, of over Artificial Intelligence dat een disruptie geeft in allerlei sectoren of vanwege grote personeelstekorten. Er zijn veel grote uitdagingen die te maken hebben met ons grotere narratief dat op spanning staat.’
Dat grotere narratief heeft volgens Jitske te maken met de economisch gedreven waardehiërarchie waar we ons vertrouwd mee hebben gemaakt. ‘We zijn gewend geraakt om te kijken naar wat er onderaan de streep staat. We stellen financiën en groei centraal en vinden dat logisch. We zeggen vaak wel dat we de mens centraal zetten, maar dat doen we alleen als het onderaan de streep netjes past. In de waardehiërarchie is het niet echt de mens die bovenaan staat. Het moet namelijk wel kloppen. Ja, zo is het toch, zal de lezer denken. Ja zo hebben we het bedácht met z’n allen, maar het kan ook anders. En dat is de grotere vraag waar we in zitten.’
Cultuur verandert in interactie en besluitvorming en doordat we elkaar napraten en nadoen, legt Jitske uit. Dat zijn de sleutelfactoren in cultuurvorming- en verandering. ‘Die factoren zijn er altijd, en cultuur verandert dus voortdurend en gradueel. Maar soms zijn er sprongen; disrupties in datgene waar we in geloven en in wie we nadoen. Artificial Intelligence geldt echt als een grote disruptie, dat is geen internet 3.0, maar te vergelijken met de uitvinding van het wiel. Het is iets volstrekt anders. Ook de aarde is een gamechanger, want die kan op, dat weten we nu. Schone lucht kan opgaan, drinkwater kan opgaan, branden worden onbeheersbaar. Aardbevingen in Groningen vormen een disruptie die “stop” zegt tegen gaswinning. Daarna komt het morele: vinden we het erg genoeg en stoppen we er dus mee? Zo’n disruptie schudt de boel op en stelt ter discussie wat we normaal vonden.’
En in die context staan mensen op die Jitske tricksters noemt. Op een heel aantrekkelijke manier zuigen die ons mee in een bepaald verhaal waarin je soms niet meer goed weet wat waarheid en leugen is.
Waar zie je dat trickstergedrag in organisaties?
‘Overal. Op alle plekken, de trickster zit in iedereen. Trickster is geen functie of vacature, maar een archetype. Wij hebben allemaal trickstergedrag in ons. En dat gedrag is niet goed of fout, het is disruptief. Iemand moet het bestaande losschudden. Zonder tricksters geen verandering. Maar, en nu komt het, er moet wel iemand naast staan. Dat kan een stemmetje in jezelf zijn, maar ook iemand anders in het team. Je hebt om te veranderen lefgozers en Pippi’s nodig, maar je hebt ook leiderschap nodig en die balans moet je goed zien te krijgen. In een gezonde cultuur zit de tricksterenergie een beetje aan de randen en vinden we in het centrum van de macht deugdelijk leiderschap met een moreel kompas. Alleen, en dat is lastig, dat morele kompas is aan het veranderen en wat is dan waar of onwaar en goed of fout, en naar wie kijken we voor het antwoord? Het deugdelijke en het waarachtige komt niet van de tricksters, dat moet van leiderschap komen. En aan dat laatste schort het nogal. En daar zitten we met z’n allen in.’
Je schrijft in Tricky Tijden dat we vaak denken dat de wereld alleen door helden kan worden veranderd. Jij adviseert om niet op een held te wachten maar je eigen cirkel van invloed te gebruiken. Wat mág je in een organisatie als je geen formele macht hebt?
‘We maken ons op veel plekken veel kleiner dan we zijn. Je bent een volledig mens van vlees en bloed, laten we daar eens mee beginnen. Je hebt de macht van wie je kent, de macht van je kennis en je ervaring, de macht van je hart. We kijken veel te beperkt naar macht. Elk verhaal dat je vertelt, elk woord dat je zegt vormt de werkelijkheid. De macht van het woord en de macht van de intentie moet je niet uitvlakken.’
Een verandering ten opzichte van hoe het nu is, is per definitie rebels, gaat Jitske verder. ‘Je kan niet veranderen door binnen de lijntjes te kleuren. Je moet het lef hebben om een lijntje uit te gummen. En een lijntje te tekenen in de richting waar het heen moet. Dan zal er altijd iemand zijn, een manager waarschijnlijk, die zegt: dat hoort helemaal niet zo hoe jij dat doet. En dat gesprek kost energie. Dus het kan ook makkelijk zijn om jezelf kleiner te maken, dan hoef je dat allemaal niet te doen.’
Het valt op dat de manager er niet zo best vanaf komt in Tricky Tijden.
‘Dat klopt. De manager is ook een archetype, dat dus in ieder van ons zit. Het doel van de manager is zaken zo goed mogelijk organiseren, de bestaande orde zo efficiënt mogelijk runnen en dan vaak ook nog met het ideaal van winstmaximalisatie. In het verhaal zoals het was, klopt dat. Als je gaat veranderen is de – innerlijke – manager de eerste die het niet efficiënt vindt en die het vervelend en rommelig vindt worden. Onze managers lopen bij grote veranderingen nogal in de weg. Voor verandering hebben we minder managers en meer leiders nodig. Want veranderen is kostbaar en tijdrovend en helaas niet altijd meteen efficiënt.’
Tricky tijden is geen managementboek, waarschuwt Kramer, maar ze heeft wel een handvat voor wie met zijn of haar rol worstelt: erken eerst eens als je verdwaald bent dát je verdwaald bent. ‘Dat is al ingewikkeld zat. Erken waar je bent. Dat kan pijnlijk zijn vooral omdat je daar een bijdrage aan hebt geleverd. Je had goede bedoelingen maar het blijkt niet goed te zijn. Het helpt om geen ruzie te maken, maar om te gaan praten en tot rust te komen. Werk aan interactie en besluitvorming. Haal de waarachtigheid terug en stof de deugden af.’
Je benoemt de goede bedoelingen die er vast zijn geweest. Moeten we mensen daar credits voor geven?
‘Naar beneden vallen in de pikorde noem ik de rankingsval. En dan kan het helpen om deze mensen een zachte landing te geven. Besef dat ook de vorige generatie zo goed mogelijk heeft gewerkt aan doelstellingen in een verhaal dat toen relevant was. Zij hoeven zich daar niet voor te schamen, maar tegelijk mogen we hen wel bevragen. Uiteindelijk moet je toch met elkaar verder maar dat gaat niet zonder eerst de uitersten op te zoeken. En dan tref je pijn en boosheid bij degenen die belang hebben bij het oude verhaal. En je treft activisten die zich niks aantrekken van de pijn van de zittende macht, want anders verandert er niks.’
Schaamte, pijn, boosheid, verdriet, je komt het allemaal tegen in ingrijpende transformaties zegt Jitske. ‘Denk dus niet dat je een spreadsheet managet of dat je er met een handig zesstappenplan wel bent. Je bent bezig met de diepe emoties en de machtsverhoudingen van en tussen mensen. Transformatie vindt plaats op zielsniveau. Wie zijn we, waar moeten we heen, doen we nog het goede? En dan voel je al: dat moet ik helemaal niet managen, maar leiden. En ben ik daar dan geschikt voor? Leiders zijn de chiefs die zien dat hun tribe het moeilijk heeft en die zorgen dat er goede ceremoniemeesters van de tussentijd worden opgesteld.’
Een heel concreet voorbeeld: de vierdaagse werkweek van Afas. Was dat het besluit van een manager of een leider?
‘Van een leider. Dat kan niet anders want deze keuze die ik een rigoureuze culturele interventie noem, vraagt om moed en zegt iets fundamenteels over de waarden waar Afas in gelooft. Ze willen tijd teruggeven aan hun medewerkers en aan de samenleving, dat is heel idealistisch. Een dergelijke verandering stelt vele vanzelfsprekendheden ter discussie en is daarmee een cultuurverandering die laat zien dat het echt anders kan.’
Ook GenZ wil slimmer werken in plaats van harder. Hoe zie jij hun impact?
‘We hebben een generatie grootgebracht die alles bevraagt. Als het mij vroeger niet beviel in de les op school dan ging ik de druppeltjes op het raam tellen. En als in de disco jongens aan je billen zaten, dan moest je niet zeiken, want dat hoorde erbij. Dat heeft allemaal te maken met hoe we zijn opgevoed en hoe we denken ons te moeten gedragen in een samenleving van structuur, regels en taken. Niet klagen en doen wat je gezegd wordt. GenZ is veelal opgegroeid met projectgericht onderwijs en een sterke focus op reflecteren en het gesprek aangaan. Ze brengen een heel menselijk element terug dat we misschien wel zijn vergeten. Ze accepteren niet dat iets nu eenmaal zo gaat. Dus ja, misschien zijn wij wel de afwijking geweest. GenZ laat ons heel mooi zien waar we zijn.’
Wat kan de lezer morgen doen om een verandering in gang te zetten of anders te gaan kijken?
‘Ga eens een moedig gesprek aan. Stel vragen en luister. Dat is niet moeilijk maar soms wel pijnlijk omdat het kan betekenen dat je je mening moet bijstellen. Toch kunnen we dat allemaal. Datzelfde geldt voor de organisatie waarin je werkt. Wacht niet op een held die het beter gaat maken. Je kunt zelf de held worden.’
Over Jitske Kramer
Jitske Kramer is corporate antropoloog, internationaal spreker, ondernemer, bestsellerauteur en oprichter van Human Dimensions. Van haar boeken De Corporate Tribe, Building Tribes, Deep Democracy, Wow! Wat een verschil, Voodoo, Jam Cultures, Werk heeft het gebouw verlaten en Tricky Tijden zijn meer dan 170.000 exemplaren verkocht. In Tricky Tijden beschrijft ze de huidige onzekere chaotische ‘tussentijd’ waarin wat was niet meer is, en wat gaat zijn nog onbekend is. Ze spreekt op het Jaarcongres Cultuurverandering. Erbij zijn? Inschrijven kan hier >>>
Door: Jannie Benedictus
