Ondanks de vele boeken die zijn geschreven over strategie zijn er steeds meer geluiden die het nut van een doordachte strategie ter discussie stellen. De wereld zou zo aan veranderingen onderhevig zijn, dat een uitgewerkte strategie niet meer van deze tijd is en wendbaarheid in de weg staat. Een onjuist beeld, want ook in de snel veranderende wereld waarin we leven is het cruciaal een koers te hebben waarbinnen je wendbaar bent. Sterker nog: juist in een dynamische omgeving is het van belang je erg bewust te zijn van je kracht, je minder sterke punten, en de strategie die hierbij past. Dat deze koers tegenwoordig vaker kritisch wordt getoetst aan de actualiteit en eventueel bijgesteld? Evident.
Een strategie zorgt voor aspiratie en geeft het streven van de organisatie weer. Ze beschrijft de ambitie en het bestaansrecht van de organisatie. Doordachte en scherpe strategische keuzes die concreet zijn uitgewerkt, geven inhoudelijk richting aan de organisatie. Keuzes die inspelen op de onzekere omgeving en tegelijkertijd voortbouwen op de unieke kracht en daarmee het onderscheidend vermogen van de organisatie. Het maakt prioriteren mogelijk, éssentieel in een tijd waarin mensen, middelen en tijd schaars zijn. Een goede strategie brengt ook in kaart waar jij als organisatie niet op ingaat en wat je daarmee ‘links laat liggen’. Met een strategie speel je in op de veranderende wereld en bepaal je hoe jouw organisatie zich daartoe verhoudt. Tegelijkertijd kun je met de strategie van jouw organisatie bouwen aan een toekomstige wereld zoals je die voor je ziet.
De VUCA-wereld
Tegenwoordig wordt de weerbarstige omgeving waarin we leven wel aangeduid met ‘de VUCA-wereld’. De afkorting VUCA komt voort uit de Engelse termen Volatile (weinig stabiel), Uncertain (moeilijk voorspelbaar), Complex (moeilijk te overzien) en Ambiguous (niet eenduidig). Juist in de VUCA-wereld is het belangrijk je eigen kompas te hebben waarop je kunt varen en aan de hand waarvan je de koers kunt bijstellen als je zwaar weer ziet aankomen. Een goed argument om een strategie te hebben, dus …
In de praktijk zien we organisaties nogal eens doorschieten door vooral actiegericht te willen zijn en niet te veel tijd te willen besteden aan ‘theoretische’ strategische vergezichten. Een strategie vraagt in de eerste plaats een goed onderbouwde inhoudelijke uitwerking, tot stand gekomen in een doordacht proces. De wens voor actiegerichtheid herkennen wij, daar is niemand op tegen. Maar, alleen gerichte actie leidt tot het gewenste resultaat. En dat is precies waarom je een strategie nodig hebt.
Genoeg redenen dus om goed te begrijpen waar strategie over gaat, én waar zij vooral ook niet over gaat.
Ook de kapitein op een schip in noodweer moet met zijn team blind kunnen varen op de gemeenschappelijke uitgangspunten
De impliciete strategie van de bakker op de hoek
En die succesvolle bakker bij mij op de hoek dan? Die verdient zijn geld door dagelijks brood en taartjes te verkopen, daar zit toch zeker geen strategie achter? Jazeker, de meeste succesvolle organisaties hebben een heldere strategie, en passen deze ook consistent toe. Ook die kleine, maar succesvolle bakker op de hoek.
Vanuit lokale marktkennis, gespecialiseerd in een specifiek vakgebied en met heldere ambities zet de bakker zich in de markt en ontwikkelt door. Vaak is de koers impliciet verankerd in het achterhoofd van de meesterbakker, en helemaal ‘ingebakken’ in de way of working, samen met zijn team. Maar let op: hoe groter de organisatie, hoe groter het belang om die koers te expliciteren. De meesterbakker kan best vijf medewerkers impliciet aansturen vanuit de gekozen koers, maar als het er pakweg honderd zijn, is het wel handig daarvan wat op papier te zetten of in beeld te brengen …
Wanneer pas je je strategie aan?
Een organisatie is niets meer en niets minder dan een groep mensen die in een bepaalde taakverdeling met elkaar samenwerken om doelen te realiseren die de organisatie heeft gesteld. Dat vraagt per definitie om een koers, een strategie. Hiermee bied je een kapstok; je richt energie, mensen en middelen. De strategie zorgt ervoor dat je de gestelde doelen ook in gezamenlijkheid kunt realiseren, op een effectieve (doelgerichte) en efficiënte (doelmatige) manier.
Maar wanneer pas je die strategie dan aan? Een strategie is niet oneindig houdbaar, en dient – helemaal in de huidige tijdsgeest – regelmatig kritisch tegen het licht te worden gehouden. Het succes van vandaag kan morgen al achterhaald zijn. Markten zijn permanent in beweging en als je relevant wilt blijven, zul je daarin moeten meebewegen. Dat is geen nieuws. Daarbij is het aanpassen van de strategie nooit een doel op zich. Het is essentieel dat aanpassing wordt gedreven door noodzaak of
ambitie. Kritieke signalen die het noodzakelijk maken een lopende strategie tegen het licht te houden zijn bijvoorbeeld significante veranderingen in de relevante omgeving, een dalend marktaandeel, tegenvallende financiële resultaten, afnemende klanttevredenheid of nieuwe initiatieven die onvoldoende bijdragen aan de bedrijfsresultaten. Toch missen organisaties signalen nogal eens, ook als ze duidelijk aanwezig lijken te zijn.
De ondergang van Intertoys
Een schoolvoorbeeld van gemiste signalen om een strategiewijziging door te voeren is Intertoys. De speelgoedketen, die begin 2019 zijn faillissement aanvroeg, zag door de groeiende concurrentie op de speelgoedmarkt zijn verkopen in tien jaar tijd halveren.
Intertoys ondervond veel concurrentie van opkomende onlinewinkels zoals bol.com en zette zelf te laat in op de onlineverkoop van speelgoed. Daarnaast waren er andere retailers, zoals Kruidvat en Action, die op de speelgoedmarkt toetraden door vooral
goedkoop speelgoed aan te bieden. Een markt die tot voor kort toebehoorde aan gespecialiseerde speelgoedwinkels veranderde daarmee totaal. De consument had zo legio mogelijkheden om speelgoed scherp geprijsd te kopen.Een logische reactie van Intertoys zou zijn geweest zich te onderscheiden door op te schuiven naar de bovenkant van de markt en veel meer toegevoegde waarde te bieden door van de fysieke winkels bijvoorbeeld ‘experience stores’ te maken, waar kinderen met de nieuwste games kunnen spelen of op een gaaf stepje kunnen rondrijden. Uiteindelijk kon Intertoys zich vanuit de traditionele strategie onvoldoende onderscheiden in het sterk veranderde concurrentieveld. Intertoys verloor zijn relevantie voor consumenten, met faillissement tot gevolg. De doorstart van Intertoys vroeg dan ook om een fundamentele strategische herijking.
Strategie-aanpassing gedreven door ambitie
Uiteraard kan het aanpassen van de strategie ook worden gedreven door ambitie. Zo heeft Philips haar ambitie in de missie al prachtig geformuleerd, waarmee strategisch richting wordt gegeven: Het leven van mensen verbeteren met zinvolle innovaties. Mensen raken geïnspireerd door ambitie, en het zorgt ervoor dat je scherp bent op ontwikkelingen die in de toekomst kunnen plaatsvinden. Ook dan is een zorgvuldig strategietraject essentieel; niets zo frustrerends als een organisatie vol goede ideeën,
maar zonder focus …
Bron: StrategieCanvas
Door: Ton Speet, Lisa van Rossum, Maxime van Winden
- Ton Speet is als organisatieadviseur sinds 2004 partner bij en medeoprichter van TEN HAVE Change Management. Daarvoor was hij strategisch adviseur en vervulde hij verschillende managementrollen.
- Lisa van Rossum is organisatieadviseur. Zij behaalde haar master Business Administration (Strategy and Organization) aan de Vrije Universiteit Amsterdam. Sinds 2013 is zij werkzaam bij TEN HAVE Change Management.
- Maxime van Winden is organisatieadviseur. Zij behaalde haar master Strategisch Human Resource Management aan de Universiteit Utrecht. Sinds 2017 is zij werkzaam bij TEN HAVE Change Management.
