Oudere executives worstelen met de eisen die hun werk vandaag de dag aan ze stelt. Het is niet geworden wat ze ooit was beloofd.
De high potentials van zo’n twintig tot dertig jaar geleden zagen het helemaal voor zich: een carrière van overleg en besluitvorming op hoog niveau, geholpen door technologie die ze steeds meer routineklussen uit handen zou nemen – waardoor ze meer tijd zouden overhouden voor bezinning en contemplatie. In 1966 voorspelde The Wall Street Journal dat werknemers in het jaar 2000 een werkweek zouden hebben waar hun collega’s in 1966 jaloers op zouden zijn: van slechts 31 uur. Net als andere optimistische ‘filosofen’ uit die tijd dachten krantenredacteuren dat de technologische vooruitgang, de opkomende discipline van timemanagement en de notie van vrije tijd als successymbool een nieuw gevoel van bevrijding zouden creëren, een gezondere balans tussen werk en privé. Ook in de jaren zeventig geloofde menigeen nog dat executives in de komende decennia minder tijd op de zaak zouden doorbrengen en meer op het spreekwoordelijke golfparcours of de archetypische zeilboot. Zelden hebben voorspellingen er meer naast gezeten; de werkdag van westerse executives lijkt in de verste verte niet op wat koffiedikkijkers uit vervlogen tijden voorzagen. De executives van nu draaien meer uren dan ooit, de uitdagingen in hun werk zijn talrijker en complexer dan ooit en de omvang van de huidige communicatie alleen al is ronduit verlammend. ‘Er is geen scheidslijn meer tussen werk en privéleven’, vindt Chris Curtright, directeur marketingonderzoek bij UPS in Atlanta. ‘De werkdag van mensen die belast zijn met thought-leadership en operationele excellentie in de organisaties van nu heeft begin noch eind.’ Tien jaar geleden had Richard Hughes, directeur verkoop bij Procter & Gamble in Cincinnati, niet gedacht dat de werkweek in de 21e eeuw letterlijk zo eindeloos zou zijn. ‘Totaal niet’, zegt Hughes, die al 29 jaar bij P&G werkt. ‘Natuurlijk, als wereldwijd opererend concern wisten we wel dat we aan de productiekant 24/7 in touw zouden zijn om producten te fabriceren en te leveren aan klanten. Maar we hadden nooit gedacht dat het kantoorwerk óók die kant op zou gaan.’ De verandering kwam geleidelijk maar sloeg niettemin in als een bom. Graciela Meibar, vicepresident global sales training and diversity bij Mattel Inc. in Los Angeles had in 1995 een 40- tot 45-urige werkweek. Zij schat in dat ze – nu ze haar werk elke avond en elk weekend mee naar huis neemt – zo’n 80 tot 95 uur per week in de weer is. Maar niet alleen het toegenomen aantal werkuren ontmoedigt haar. ‘Ik ben bezig met veel meer dingen tegelijkertijd’, zegt ze. ‘Vóór de technologiedoorbraak had ik op enig moment misschien drie of vier grote issues onder mijn hoede. Vermenigvuldig dat nu maar met een factor tien, en dan ben ik dus ook echt betrokken bij elk van die issues afzonderlijk. Je moet tot de tiende macht kunnen multitasken.’ Of je het leuk vindt of niet, het is de onvermijdelijke praktijk van alledag op de steeds competitievere mondiale markt, zegt Frank Gatti, senior vicepresident en cfo bij ETS (ontwikkelaar van educatieve tests) in Princeton. ‘Zakendoen is veel complexer geworden. De werkdag heeft een 24/7-karakter gekregen. Je hebt meer en meer te maken met mensen uit verschillende tijdzones, van over de hele wereld. En overal willen mensen snel antwoord op vragen – namelijk op het moment dat ze zich voordoen – zodat ze eerder of sneller in actie kunnen komen. Als gevolg daarvan draaien we allemaal meer uren. Want tijd is nu écht geld.’ Maar dat is niet de enige oorzaak van de lange 21eeeuwse werkweek zegt Jack Bergstrand, voormalig cio bij Coca-Cola Co., ex-cfo van Coca-Cola Beverages en nu ceo van adviesbureau Brand Velocity in Atlanta. ‘Het feit dat werk zo sterk gesegmenteerd is in grote ondernemingen en tegelijkertijd zo onderling afhankelijk is, creëert veel organisatorische ruis. Die organisatorische ruis vreet tijd’, zegt Bergstrand, eveneens auteur van Reinvent your enterprise through better knowledge work. ‘En die uren maken het verschil tussen de 30- urige werkweek die The Wall Street Journal ooit voorspelde en de 60- of 70-urige werkweek die nu realiteit is.’Massaal disfunctioneren: de corpora delicti
Hoe is het zover gekomen? Natuurlijk heeft een reeks factoren een rol gespeeld, zowel corporate, maatschappelijke als economische. Maar de primaire oorzaak is het onophoudelijke bombardement met nieuwe technologie. Neem Gary Serio, die in 2005 zijn voormalige werkgever Northrop Grumann verliet (100.000 werknemers) voor zijn nieuwe baan bij energiebedrijf Entergy in New Orleans. Hij herinnert zich nog dat hij vlak voor zijn vertrek zo’n 75 mails per dag kreeg. Hoewel hij tegenwoordig, beperktere verantwoordelijkheden heeft en in een concern werkt met ‘slechts’ 15.000 werknemers, loopt zijn inbox nu veel sneller vol: de score is 200 tot 300 mails per dag. Maar wat Entergy’s vicepresident safety and control Gary Serio vooral dwarszit, zijn niet zijn lange werkdagen of de grote werkdruk maar het gevoel dat hij zoveel tijd zit te verdoen aan niks. ‘Zo’n 50 procent van al mijn dagelijkse mail is pure tijdverspilling’, vindt Serio. ‘Dat is ongevraagde mail van verkopers en marketeers. Van de andere 50 procent zou ik hooguit de helft kwalificeren als informatie waarvan ik echt op de hoogte moet zijn.’ Dat betekent dat driekwart van die honderden mails elke dag weer ten onrechte tijd en aandacht vragen. Veel executives zal deze narigheid bekend voorkomen – als ze niet afgunstig zijn omdat het in hun geval nóg erger is. Een (anonieme) senior executive bij een grote dienstverlener zegt dat hij van de duizenden mails die hij wekelijks ontvangt slechts zo’n 10 tot 15 procent beantwoordt. Maar hij moet alle redundante mail wél filteren, wat hem week in week uit uren van de straat houdt. De belangrijkste boosdoener is de reply to all-knop. ‘We moeten mensen leren om zorgvuldiger en slimmer om te gaan met die knop’, vervolgt de senior executive. ‘Misschien zou Microsoft de optie in Outlook moeten inbouwen dat mensen elke maand maar een beperkt aantal keren op de reply to all-knop kunnen klikken. Als ze hun rantsoen hebben opgebruikt, werkt de knop niet meer. Het punt is dat je nooit meer van een mailinglist af komt als je er eenmaal op staat. Ze checken nooit of de mail in kwestie wel relevant is voor mij persoonlijk, en of je überhaupt op hun mailinglist moet staan. Elke week weer mail ik allerlei mensen met het verzoek om me alsjeblieft van hun mailinglist te halen.’ Ook Mary Rhinehart, senior vicepresident en cfo van Johns Manville in Denver, is het ermee eens dat de reply to all-knop tot veel tijdverspilling leidt. ‘Ik word er gek van. Ik weet niet of er technische beperkingen aan het gebruik van die knop gesteld zouden moeten worden, maar ik zou wel willen dat mensen de e-mailetiquette beter zouden toepassen voor ze erop klikken.’ Met de huidige watervallen aan informatie en communicatie – of wat daarop lijkt – verbaast het niet dat vergaderaficionado’s alleen maar nóg meer vergaderingen willen organiseren om al die informatie te bespreken. Laura Stack (productiviteitscoach voor executives en auteur van Supercompetent: the six keys to perform at your productive best) zegt dat haar cliënten gemiddeld twintig uur per week vergaderen – vaak totaal onnodig. ‘Het probleem is dat de meeste executives geen nee durven zeggen tegen een vergadering’, aldus Stack. ‘Het beleid zou moeten zijn: als ze je niet in één zin kunnen uitleggen wat het doel en geambieerde resultaat van een vergadering zijn, ga er dan niet heen. Als je niet leert om die vergadergekte een halt toe te roepen, vreten die vergaderingen je hele werkdag op.’
Consultant Jack Bergstrand hoort dezelfde klachten van cliënten. ‘Ik hoor vaak dat vergaderingen niets opleveren. Of dat bij een vergadering niet de mensen zitten met beslissingsbevoegdheid, zodat je meteen spijkers met koppen kunt slaan. Het heeft allemaal zijn weerslag op de doorsneewerkdag van een executive in een grote organisatie.’ In sommige bedrijven heeft technologie het aantal vergaderingen overigens wel flink teruggebracht. Frank Gatti van ETS vindt bijvoorbeeld dat ontwikkelingen op het vlak van interne communicatie ervoor hebben gezorgd dat medewerkers vergaderingen beter voorbereiden. Dat maakt vergaderingen bij ETS korter en efficiënter.
Race tegen de klok
Executives hebben uiteenlopende ideeën over wat de grootste uitdaging is van de hedendaagse werkrealiteit. Ze vinden het echter allemáál een fundamenteel probleem hoe je in een beperkt aantal uren steeds meer moet doen. De echte uitdaging is tegenwoordig dat je de hele werkdag prioriteiten tegen elkaar moet afwegen, vindt Curtright. ‘Je kunt een te groot deel van je werkdag achter je scherm gekluisterd zitten mailen, terwijl je eigenlijk aan de telefoon zou moeten hangen of in een face-to-facevergadering zou moeten zitten – of écht werk zou moeten doen waarbij je écht nadenkt. Technologische ontwikkelingen hebben het gemakkelijker gemaakt om te communiceren. Dat heeft ook geleid tot méér communicatie, en daar moet e elke dag iets mee. Omdat communiceren zo makkelijk is geworden, doen mensen het ook meer. Daarom heeft technologie de werklast niet teruggebracht maar juist opgevoerd.’ In lijn daarmee komt timemanagement tegenwoordig vooral neer op goed kunnen schiften, vindt een anonieme senior executive. ‘Wil je vandaag de dag succesvol zijn als executive, dan moet je vooral goed kunnen schiften. Je moet in staat zijn om snel door je mails en papieren communicatie te browsen en te zien wat belangrijk is, wat meteen moet worden aangepakt en wat niet.’ Of het nu om telefoontjes, mails of face-tofacecommunicatie gaat, Graciela Meibar van Mattel Inc. vindt de lastigste omslag het schier oneindige aantal issues waarmee ze tegenwoordig op een werkdag uit de voeten moet kunnen. ‘Ik maak me vooral zorgen om de hoeveelheid tijd die ik menselijkerwijs aan elk van die issues kan besteden’, zegt Meibar. ‘Mijn zorg is dat ik erg snel besluiten neem en voor een deel ad hoc, zonder dingen te overdenken op de manier waarop ik dat vroeger deed. Maar zo zit het bedrijfsleven tegenwoordig in elkaar.’De menselijke kant
Door de vlucht die de technologie heeft genomen, is het makkelijker dan ooit geworden om contact met anderen te maken. Toch raken oudere executives voor hun gevoel juist meer geïsoleerd van hun werknemers sinds e-mail het gesprek heeft verdrongen. ‘Ik vind het idioot dat ik op kantoor drie meter van iemand vandaan zit, met een muur ertussen, en dat zo iemand je dan een mail gaat sturen’, zegt de anonieme executive. ‘Ze zouden moeten opstaan, even om de hoek moeten kijken en gewoon tegen je moeten zeggen wat er te zeggen valt.’ Mary Rhinehart van Johns Manville is het daar niet alleen mee eens, ze heeft ook een oplossing: ‘Ik zou het gebruik van interne mails beperken en mensen dwingen om vaker te bellen. Dan scheelt veel heen-en-weer-gemail en zou de werkdag voor iedereen efficiënter maken. Pak gewoon de telefoon! Los het samen meteen op zodat je er klaar mee bent en verder kunt.’ Ook Meibar betreurt dat het persoonlijke contact met collega’s en klanten terugloopt. ‘Ik ben een mensenmens. Ik hou van interactie met mensen. En daar is nu steeds minder van. We hebben de intermenselijke relatie, die oude band van persoonlijk contact en vertrouwen, ingeruild voor emails.’ Het nettoresultaat is dat het traditionele fundament van zakendoen onderuitgehaald wordt: ‘live’ relaties tussen mensen, op kantoor en daarbuiten. ‘Ik vind dat de vermindering van het menselijke contact ons heeft geschaad’, zegt de anonieme executive. ‘Alle grote Amerikaanse concerns zijn ooit begonnen als kleine bedrijfjes, met een familiegevoel. Nu moet je een enorme slag leveren om dat familiegevoel overeind te houden in je bedrijfscultuur. Dat komt doordat technologie veel relaties heel onpersoonlijk heeft gemaakt. Iemand mailen is iets heel anders dan met iemand praten en vragen hoe zijn dag eruitziet.’ De kwestie raakt zelfs de kern van effectief management, aldus dezelfde executive: ‘Mijn uitdaging is jongere managers ervan te overtuigen dat je niet vanachter je pc-scherm kunt managen. Managen is opstaan en rondlopen. De afgestudeerden van tegenwoordig weten vaak niet eens meer dat relaties tussen mensen ooit een cruciaal onderdeel waren van zakendoen.’ Deze executive denkt wel dat gezond verstand uiteindelijk zal zegevieren: ‘Ik vermoed dat de bedrijven die over twintig of dertig jaar nog steeds succesvol zijn, bedrijven zijn die de persoonlijke touch niet zijn kwijtgeraakt.’Verdwijnende vakanties
Meer uren, eindeloze werkwerken, meer afleiding, minder menselijke interactie: je zou denken dat daar een stevige beloning tegenover moet staan. Zoals vakantie. Maar de traditionele opvatting over wat vakantie is, is achterhaald door de nieuwe realiteit van het hedendaagse werkleven. Gary Serio (Entergy) zegt dat tussendoorvakanties (een paar dagen thuis bij vrouw en kinderen doorbrengen) voor hem iets uit het verleden zijn. ‘Zoiets is nu onmogelijk zonder een spervuur van mails en telefoontjes. En zelfs als ik de discipline zou opbrengen om al die inbreuken op mijn vakantie te negeren, zou ik bij terugkeer 400 tot 600 mails in mijn inbox aantreffen en er een dagtaak aan hebben om ze te filteren en te reageren. Een catch 22-situatie dus’, zegt Serio. Natuurlijk, menigeen vindt aanvaardbare manieren om zich aan te passen aan de harde realiteit. ‘Je moet het gewoon beter leren managen’, aldus de anonieme executive. Hij kreeg klachten van vrouw en kinderen als hij tijdens zijn vakanties de smartphone tevoorschijn haalde. ‘Nu sta ik op vakantie eerder op dan de rest van de familie en probeer dan te doen wat ik moet doen. Ik meld op de zaak dat ik maar eens per dag mijn mail check, dus dat ze me rond een bepaalde tijd kunnen bereiken. Zo kan ik tijd met mijn familie doorbrengen en ‘s avonds toch een halfuur of uurtje wat werkdingen afhandelen, bijvoorbeeld na het eten.’ Toch is er in zijn bedrijf nog een spaarzaam besef van wat de traditionele opvatting van vakantie ooit was. ‘Ik had laatst een paar dagen vrij voor Memorial Day. De mensen op het werk hebben mijn mobiele nummer. Maar je zou ze met geen mogelijkheid zover hebben gekregen om te bellen. Alleen als er zich een crisis voordoet, zouden ze me bellen.’ Maar die houding is volgens hem allang geen gemeengoed meer in veel bedrijven.
Je agenda weer zelf indelen
Het probleem reikt verder dan burn-outs en het opslokken van vakantietijd. De snelheid waarmee je tegenwoordig geacht wordt te communiceren – mail ‘moet’ worden beantwoord binnen een uur – leidt tot impulsieve feedback en dito beslissingen, zonder zorgvuldige afweging vooraf. Het is moeilijk om aan timemanagement te doen als je de hele dag bezig bent met reageren op alles wat zoal je inbox binnenkomt. Zoals wel vaker als het om bedrijfscultuur gaat, is het enige wat echt zoden aan de dijk lijkt te zetten druk van bovenaf. Ceo’s moeten duidelijk maken dat mensen soms ook worden geacht niet te werken – en die richtlijn ook zelf naleven. Dat betekent dat je niet om 9.00 uur een mail naar je managementteam stuurt en uiterlijk 10.00 uur antwoord verwacht. Het betekent ook dat je de balans tussen werk en privéleven net zo vaak aan de orde stelt als nodig is om je organisatie gezond te houden. Maar is er eigenlijk iemand die serieus gelooft dat ceo’s dit onderwerp aan de orde gaan stellen, dat ze er echt iets aan willen doen? Bij de executives met wie we in het kader van dit artikel spraken in elk geval niet. ‘Vergeet het maar’, zegt Curtright. ‘Mensen zijn veel te verknocht aan de manier waarop de dingen nu gaan. De BlackBerry wordt niet voor niets CrackBerry genoemd.’ Intussen zijn executives het er wel over eens dat ze veroordeeld zijn tot langere, vaak rommelige werkdagen die leiden tot minder tevredenheid en tot minder tastbare resultaten. ‘Het is niet anders, we zullen het moeten accepteren’, vindt Graciella Meibar van Mattel Inc. Volgens haar zijn er onder executives de afgelopen tien jaar twee kampen ontstaan: één groep accepteert de immer toenemende eisen die het werkleven vandaag de dag aan je stelt, het andere deel niet. ‘Ik ken collega’s die weigerden het te accepteren’, zegt Meibar, ‘en die zijn inmiddels niet meer onder ons.’ Tegelijkertijd ziet Serio dat de nieuwe generatie MBA’s en junior executives haast heeft om de normen voor hoe hard je kunt werken en hoe lang iemand op een werkdag effectief kan doorwerken nóg verder op te stuwen. ‘Hun ongekende ijver zal het probleem nog verergeren. Er zijn nu mensen die bereid zijn om 18 uur te werken op een werkdag, dag in dag uit. Dat komt doordat ze zich met niks anders bezighouden dan met hun carrière en werk. Er is geen balans met kwaliteit van leven.’
Toen de senior executives van nu vele jaren geleden stonden te popelen om op de managementkar te springen, hadden ze een ander beeld van de toekomst voor ogen. Ze dragen nu meer verantwoordelijkheid dan ooit tevoren, en op veel meer terreinen. Niemand tekende voor deze mate van werkdruk en voor deze onbalans tussen werk en privé. Toch zeggen maar weinig van de geïnterviewde executives dat ze spijt hebben. ‘Het is een lange, spannende rit geweest’, vindt Curtright. ‘Natuurlijk sta je soms onder grote druk en stelt je werk continu hoge eisen aan je, maar ik heb geen moment spijt gehad van de kant die het allemaal op is gegaan.’ Serio stemt daarmee in. Hij heeft er geen spijt van dat hij het management in is gegaan, ondanks de toenemende stress en tijdsdruk.
Richard Hughes (P&G) maakt de balans op: ‘Spijt heb ik niet’, zegt hij. ‘Ik heb bereikt wat ik wilde. Ik geef wel toe dat ik niet had verwacht dat ik zó hard zou moeten werken en dat mijn werk zó complex zou zijn. Als jonge inkoper dacht ik dat ik als ik hogerop zou komen alleen nog maar achterover zou hoeven leunen om mijn loonstrookje te incasseren. Ik vond toen dat ik hard werkte, maar ik zag niet wat mijn bazen allemaal deden. Toen ik opklom in de organisatie merkte ik dat het werk op elk niveau zwaarder werd. Niet speciaal in fysiek opzicht – je zit de hele dag achter je bureau – maar omdat het door de groeiende omvang en complexiteit meer eisen aan je stelt, omdat je te maken hebt met miljarden in plaats van met miljoenen. De bevoorradingsproblemen zijn groter, en personeelskwesties worden substantiëler door de bredere verantwoordelijkheid die je draagt. Globalisering heeft daar de complexiteit van de verschillende tijdzones, culturen en locaties aan toegevoegd, en internet gaf aan je functie een 24/7-aspect. Ook wet- en regelgeving maakt zakendoen overal ter wereld complexer. En dan is er nog het supply-chainrisico, dat groter is dan ooit – denk aan overstromingen, terreur, brand, arbeidskwesties, valuta, piraterij, olielekkage enzovoort. Hoewel de wispelturigheid en onzekerheid voor iederéén stress oplevert, wordt die stress nog eens uitvergroot op managementniveaus.’
Toch is het mogelijk om al die verantwoordelijkheid op je te nemen – op een schaal die een paar decennia geleden afschrikwekkend zou hebben geleken – en elke maandagochtend met een glimlach in de trein naar je werk te stappen. Hughes: ‘Zet het allemaal af tegen de waarde die we leveren aan de bedrijven waarvoor we werken, tegen de manier waarop ons werk en onze producten het leven van klanten veraangenamen, tegen het feit dat je werknemers in staat stelt om een kwalitatief
goed leven te leiden. It’s a great gig. Ik heb er geen spijt van.’
Door: John Buchanan
John Buchanan is journalist, auteur en scenarioschrijver.
Bron: The Conference Board Review
