Inspiratie begint bij bewondering, daarom leer ik professionals kijken naar de mensen die ze bewonderen. Leiderschap moet je uiteindelijk in je gut voelen’. Astrid Elburg, honoursdocent aan de VU/UVA, organisatieadviseur en toezichthouder, kijkt op een andere manier naar leiderschap en talent, en brengt dat ook over op anderen, zoals bij het Jaarcongres Verandermanagement. ‘Godzijdank handel ik niet vanuit theoretische concepten zegt ze, ‘want leiderschap gaat om gedragsprincipes.’
Leiderschap gaat ook om de regulering van teams met een inclusieve houding. ‘Daarom is het vreemd dat vrouwen minstens 50 procent van de arbeidspotentieel uitmaken maar toch niet voldoende doorstromen naar topposities. Naar mijn mening is dit een waarde die past bij onze democratie, onze beschaving, bij mensenrechten en de economie’, vindt Elburg.
Dominant mannelijke structuren
Volgens haar komt dat omdat de structuren en de cultuur van organisaties nog steeds gedomineerd worden door mannelijk gedrag en dito manieren van organiseren en werken. ‘Vrouwen kunnen beschikken over specifieke competenties om binnen deze context gezien, gehoord en gewaardeerd te worden. Veel vrouwen die aan de top kwamen hebben dat vaak gedaan op een mannelijke manier, want zij hadden het mannelijk leiderschapsgedrag als model. Uit onderzoek blijkt dat zij dan niet in hun kracht staan. Sommige individuen kunnen dat heel goed, maar de grote groep krijgt daar op den duur last van.
Om dat te veranderen moet het anders in organisaties. Je zou zeggen dat die dominante mannelijke structuren dan afgebroken moeten worden, maar dat is niet hoe Elburg werkt. ‘Ik wil geen systemen aanvallen, daar ben ik niet voor in de wieg gelegd, systemen aanvullen is meer op mijn lijf geschreven’, zegt ze. ‘Het gaat erom dat je inzicht krijgt in gender machtsstructuren en in hoe die sociale mechanismen werken. Dan kan je pas professionele strategieën ontwikkelen om waarde toe te voegen en aan te vullen zoals ik dat noem. Het gaat over competentieontwikkeling. Eerst moet je toegeven dat het zo is. Vervolgens ga je bij jezelf te rade hoe het bij jou zit en wat jij nodig hebt. Het is geen one size fits all benadering, wij verschillen van elkaar en er zijn ook mannen die die beknelling in organisaties ervaren en er ook niet doorheen komen.’
Samen dezelfde doelstelling
Ze vervolgt: ‘Het begint met het besef dat je samen voor dezelfde organisatiedoelstelling staat. En dat het kennelijk jouw verantwoordelijkheid is om overeind te blijven. Het probleem is dat we de oplossing zien in het trainen van de hele organisatie maar wat ik observeer en ervaar is dat er te weinig beweging in de ontwikkeling zit. Als je vrouwen zelf toerust met handelingsperspectieven dan kunnen zij het organisatiebelang dienen door de verantwoordelijkheid te nemen voor hun eigen ontwikkeling. Je vindt dan ook de woorden om te zeggen wat je nodig hebt van de organisatie.
‘Als dat niet lukt raak je gefrustreerd en haak je af. Ik ontwikkel programma’s met als doel de ontwikkeling van transformatieve interacties. Je bent je dan bewust van wat je aan het doen bent en hoe je waarde toevoegt. Dat laatste is niet altijd gemakkelijk maar het is te doen bij voldoende reflectie en oefening.’
Knokken tegen vooroordelen
Evenals het knokken tegen de vooroordelen die er zijn. ‘Bij vrouwen en bi-culturele professionals wordt vaak de kwaliteitsdiscussie naar voren gehaald. Maar daar zijn we niet bang voor’, zegt Elburg, ‘Als je ambitieus bent, moet je tegen een stootje kunnen, anders moet je op je plek blijven zitten. Er zullen altijd mensen zijn die de gevaren en risico’s benadrukken, maar dat is de taal van de weerstand. Vrouwen die naar de top willen, moeten weten dat de kans groot is dat ze weerstand zullen moeten overwinnen. Van henzelf en van anderen. Als je niet voldoende toegerust bent, raak je gefrustreerd, maar als je voorbereid en weerbaar bent, dan weet je dat je het risico loopt dat iemand ooit deze opmerking zal maken. Maar bij vrouwelijke leiderschapskwaliteiten hoort een zekere risk appetite en dan zeg je: ‘Laat maar komen.’ Als het altijd een strijd is raak je uitgeput. Met de juiste leiderschapskwaliteiten houd je evenwicht.
Inclusie is mooi, zullen sommigen zeggen, maar het moet wel wat opleveren. En dat doet het ook, vindt Elburg, die ook heeft gezeten in de klankbordgroep van de SER: ‘Het standaardzinnetje dat divers samengestelde teams beter zijn voor de business en beter voor de afspiegeling van de samenleving kun je zo vinden op Wikipedia. Maar dan moet je daar wel naar leven, want leiderschap gaat niet om definities, modellen of lezingen, het gaat om wat je doet, welke keuzes je maakt en hoe je mensen aanmoedigt. Het gaat om gelijke waardering bij gelijke geschiktheid. En het gaat ook om het betrekken van mannen, andere gendergroepen of iedereen die buiten de norm valt, met een andere invalshoeken bij vraagstukken. Uiteindelijk gaat het erom dat de perspectieven, de zienswijzen, maar ook de karakters van andere mensen meeneemt in je besluitvorming.’
‘Bij innovatie is er altijd iemand met een gek idee die zich niet durft uit te spreken, want de vocaal dominanten zijn steeds aan het woord. De vierkante hoofden weten het beter. De technocratische aristocraten zijn bij besluitvorming vaak dominant aanwezig. Maar de beschouwelijken die soms een beetje wikken en wegen en durven het niet aan de orde te stellen. Uitvinders zijn andere denkers. Als je die kracht niet ontsluit in de organisatie is talentvernietiging. Als die 50 procent vrouwen niet aan boord komen, betekent dat kapitaalvernietiging. Want als je dat niet ontsluit, krijg je telkens dezelfde oplossingen voor andersoortige problemen, omdat zittende mensen vaak dezelfde invalshoeken meenemen, of afkomstig zijn uit dezelfde sociaal-economische groep, of van hetzelfde geslacht zijn.
Talenten definiëren kan beter
Ook het definiëren van talenten kan anders, en dat zou beter moeten lukken met divers samengestelde teams, zegt Elburg: ‘We hebben in onze samenleving een beeld van wat een talent is, hoe het klinkt, wat het gestudeerd heeft, welke vaders en moeders die heeft. Als je meer diversiteit in je team haalt dan vallen andere talenten op, omdat je een ander soort creativiteit naar binnen brengt. Maar dat moet je wel managen, je moet er wel ruimte voor maken. En je moet omgaan met de weerstand die het oproept. De vrouwen die ik in mijn programma’s train, zitten op de posities dat ze dit kunnen. Een van mijn werkvormen is het bewust gebruikmaken van gunnen. Ik schreef er een boekje over ‘Gunnen, De kracht van vernieuwend leiderschap’. De essentie is dat je mensen die niet op jou lijken het licht in de ogen gunt. Ze leren dan bewust ruimte te maken voor profielen die ze anders niet zouden herkennen. ‘
Met dit gedrag vervullen ze een voortrekkersrol in de organisatie en ontwikkelen ze voorbeeldgedrag. Dat is dé sleutel tot leiderschap, vindt Elburg, die ook signaleert dat het juist op dat vlak misgaat: ‘Het probleem zit bij een theoretische benadering van dit thema. De detailhandelaar die al jarenlang een familiebedrijf runt, weet verdomd goed wat voorbeeldgedrag is. Dat is praktisch.’
‘Ik stel vaker aan mensen de vraag: wat is het nadeel van theoretisch te zijn opgeleid? Dan raken mensen in de war, want ze geloven dat het alleen maar voordelen geeft. Maar dat is niet waar. Voorbeeldgedrag gaat over de praktijk: ga kijken hoe een hovenier zijn boom snoeit, of hoe een tegelzetter zijn tegels zet. Dat is voorbeeldgedrag. Ik vraag bij het vrouwelijk leiderschap ook aan de vrouwen: waar ze het doelgedrag voor leiderschap hebben gezien? Bij wie dicht bij huis? En dan komen er heel ontroerende antwoorden, bijvoorbeeld ‘bij mijn oma’. Bijvoorbeeld. Want leiderschap is niet persen iets van hoog opgeleide mensen het is vaker heel dicht bij huis. Als leeuwinnen gaan jagen, dan staan de welpjes met hun oortjes omhoog te kijken naar hoe hun moeders het doen. En mensenkinderen leren ook zo. Maar we roeptoeteren heel veel, er zijn veel workshops waardoor we denken dat leiderschap uit een boekje komt. Maar leiderschap gaat over gedrag, je kan het modelleren of afkijken. Maar het gaat ook over communiceren en je verhouden. Daarom is bewondering een mooi concept, want inspiratie begint bij bewondering.
Door: Eduard van Brakel
