Innovatiecomplexiteit meten: het DIC-model

Diagnose-instrument Innovatie Complexiteit, oftewel het DIC-model, wanneer gebruik je dat? Innovaties dienen in eerste instantie kansen te scheppen voor de organisatie om die uiteindelijk om te zetten in daadwerkelijke verbeteringen. Vaak hebben vernieuwingen echter het tegengestelde effect. Vooral bij organisatie-vernieuwingen zijn de negatieve gevolgen voor het personeel veelal groter dan het beoogde rendement.

Hierbij valt te denken aan:

• Stress.
  Het zijn vaak de onzekerheden over inkrimping en dergelijke die tot stress kunnen leiden.
• Weerstand.
  Onduidelijkheid over de ingeslagen innovatieweg (waaronder positie, status, en dergelijke) leiden vrijwel altijd tot weerstand.
• Demotivatie.
  Te veel veranderingen ineens leiden in de meeste gevallen tot demotivatie.

Vaak is men bij het vaststellen van de vernieuwingsplannen niet eens bedacht op bovenstaande gevolgen. Evenmin weet het verantwoordelijke management niet altijd wat de gevolgen voor de organisatie zelf zijn. Vaak wordt er meer overhoop gehaald dan gepland, met alle negatieve gevolgen van dien. Om een innovatieproces van het begin tot het einde zo goed mogelijk beheersbaar te maken, is het essentieel dat managers en adviseurs tijdig zicht hebben op de complexiteit van de vernieuwing, die de organisatie wil gaan invoeren. Die complexiteit is dan de eerste graadmeter voor de te verwachten gevolgen. Niet elke innovatie is namelijk even complex en heeft derhalve verschillende gevolgen voor het personeel en de organisatie. Zo laat de praktijk al zien dat organisatievernieuwing vaak veel complexer is in te voeren dan een productvernieuwing sec.

Typen innovaties en innovatieobjecten (toenemende complexiteit)

1. Productvernieuwing
   • een bestaand produkt een facelift geven;
   • een tamelijk ‘rechttoe, rechtaan’-proces
2. Nieuwe markten
   •  innovatieproces krijgt breder karakter
   • langere adem nodig
   • onoverzichtelijker en riskanter
3. Technologische sprong leidend tot nieuwe produkten
   • complicaties treden op buiten de directe werking van de nieuwe technologieën
   • het is zaak de managementbetrokkenheid op een hoger niveau te brengen
4. Procesvernieuwing
   • nieuwe fabricageprocessen hangen samen met produkteigenschappen
   • marketing dient bij het innovatieproces te worden betrokken
5. Organisatievernieuwing
   • gelijktijdige aanpassingen over een breed front
   • al bij de combinatie van twee vernieuwingscategorieën doen zich gemakkelijk vertragingen respectievelijk mislukkingen voor

Het Diagnose Innovatie Complexiteitinstrument (DIC-model)

In deze bijdrage bespreken wij een checklist, het zogeheten Diagnose Innovatie Complexiteitinstrument (DIC), waarmee men de complexiteit van vernieuwingstypen kan vaststellen. Op basis daarvan kan men wat preciezer de gevolgen voor organisatie en medewerkers in kaart brengen.

Kernvragen bij het DIC-model

• Waarom is het belangrijk om de complexiteit van innovaties te bepalen?
• Met welk diagnose-instrument is dat te doen?
• Hoe kunt u zo’n diagnose stellen?
• Wat kunt u met de uitkomsten van dit instrument?

1. Wat is innovatiecomplexiteit?

Innovatiecomplexiteit is de mate waarin de gevolgen voor zowel het personeel als de organisatie klein of groot kan zijn, afhankelijk van het in te voeren type innovatie.

2. Keuze voor dit instrument

Iedere vernieuwing en iedere organisatie is natuurlijk uniek en daarom zal niet elk innovatieproces op identieke wijze verlopen. En in heel veel gevallen niet succesvol aflopen. Toch zullen — ondanks die uniciteit — de gevolgen van vernieuwingen, zoals productvernieuwing, klantgericht werken en kwaliteitsverhoging van de dienstverlening, relatief groot zijn voor met name het personeel. Juist die relatief grote gevolgen zijn vaak de oorzaak van het mislukken van allerlei vernieuwingsprojecten.

Zo blijkt uit onderzoek (Cozijnsen, 1989) dat veel beslissingen om een bepaalde vernieuwing te introduceren niet altijd even goed doordacht zijn. Daarmee worden vaak de gevolgen van een vernieuwing voor zowel het personeel als de organisatie aan het begin van een innovatieproject slecht ingeschat, met alle beheersproblemen — met name in de implementatiefase — van dien.

Met behulp van een ‘checklist’ (Diagnose-instrument Innovatie Complexiteit; DIC) mede gebaseerd op de innovatie-eigenschappen, zoals Fliegel en Kivlin (1986) die hebben onderscheiden, kunnen adviseurs en managers tijdig die gevolgen inschatten en passende interventies toepassen tijdens het innovatieproces. Het diagnose-instrument kunt u het best gebruiken in de beginfase van een totaal innovatietraject,waarbij de implementatiestrategie nog ontwikkeld dient te worden. Momenteel zijn er voor zover ons bekend nog geen andere instrumenten voorhanden waarmee de innovatiecomplexiteit gemeten kan worden. Het instrument heeft voornamelijk een praktische waarde en blijkt een goed hulpmiddel te zijn om innovatieprocessen beter beheersbaar te maken. Overigens zou dat laatstgenoemde het beste gerealiseerd kunnen worden in samenhang met het ‘Diagnose-instrument Innovatievermogen van Organisaties’  (DIVO).

3. Achtergrondinformatie

Alvorens wij met u het instrument zullen bespreken is enige achtergrondinformatie op z’n plaats. Eerder hebben we al gewezen op verschillende typen innovaties. Daarnaast willen wij een onderscheid maken naar soort innovaties (vgl. Cozijnsen, 1989, p. 42), in de zin van complexe en simpele vernieuwingen. Een complexe innovatie is vaak ingewikkeld in haar toepassing; medewerkers dienen vaak hun kennis, vaardigheden en attitude te wijzigen en de organisatieveranderingen aan te brengen in bijvoorbeeld de structuur, beleid, cultuur en managementstijlen.

Binnen de diffusie- en adoptietheorieën werd die complexiteit vastgesteld aan de hand van zogeheten innovatie-eigenschappen, zoals: deelbaarheid van de vernieuwing, experimenteerbaarheid, communiceerbaarheid, vergelijkbaarheid en onomkeerbaarheid (vgl. Rogers en Shoemaker, 1971). Of zoals Fliegel en Kivlin (1986, p. 121) dat op vergelijkbare manier deden met de volgende eigenschappen:

• Eenvoud;
  het gemak waarmee een innovatie kan worden beschreven en gedemonstreerd;
• Compatibiliteit;
  de mate waarin een innovatie kan worden ingepast in de bedrijfsvoering;
• Testmogelijkheden;
  de mate waarin een innovatie op kleine schaal kan worden uitgeprobeerd;
• Investeringskosten;
  de kosten om de innovatie in gebruik te nemen.

In eerste aanleg werden deze eigenschappen vooral als verklaring gezien voor de snelheid waarmee organisaties of individuen een bepaalde innovatie wel dan niet accepteerden. Een innovatie waaraan hoge kosten of een hoog risico verbonden zijn, wordt minder snel of in het geheel niet aanvaard. Kortom de acceptatiegraad, ofwel de innovatiebereidheid kon met deze eigenschappen redelijk voorspeld worden. En dat werd vooral gecentreerd rond de besluitvormingsfase. Wat deze vertegenwoordigers echter nalieten was om deze eigenschappen ook te gebruiken als ‘aandachtspunten’ om een totaal innovatieproces beter beheersbaar te maken. Alleen al de wetenschap dat een bepaalde vernieuwing niet deelbaar is, moeilijk communiceerbaar, niet vergelijkbaar met andere projecten, moeilijk is in te passen in de bedrijfsvoering, is natuurlijk een goede indicatie dat deze vernieuwing zeer complex van aard is en bijpassende sturingsmaatregelen vereist. En het moge duidelijk zijn, dat hoe complexer de innovatie en hoe lager het innovatievermogen van een organisatie, des te groter de gevolgen ook nog eens zullen zijn voor het personeel en de organisatie zelf. Een tijdige taxatie van zowel de complexiteit van een bepaalde vernieuwing als van het innovatievermogen kan pas een geschikte implementatiestrategie c.q. veranderingsaanpak opleveren.

Met andere woorden, iedere type innovatie met haar eigen complexiteit en elk type organisatie met haar eigen innovatievermogen zal een eigen aanpak vereisen en daarmee de beheersbaarheid van een innovatieproces vergroten. Daarom introduceren wij het diagnoseinstrument Innovatiecomplexiteit als aanvullende tool naast het reeds eerder verschenen Diagnose-instrument Innovatievermogen. Zie hiervoor de onderstaande figuur.

4. Het diagnose-instrument zelf

Het diagnose-instrument bestaat uit veertig vragen die bij 5 schalen behoren. Twee schalen behoren bij ‘gevolgen voor het personeel’ en drie schalen bij ‘gevolgen voor de organisatie’. Wij geven u als voorbeeld enkele vragen uit de totale lijst.

5. Hoe is het DIC-model te gebruiken?

Bij gebruik van het instrument moeten 8 stappen worden doorlopen (zie box 1). Deze stappen kunt u in principe zelf in uw organisatie toepassen.

Toelichting stappenplan

• Stap 1 en 2: Scoren vragenlijst

Nadat u de vragen hebt ingevuld (stap 1) kunt u de vragen overnemen in bijbehorend scoringsformulier (zieo nderaan dit artikel).

• Stap 3 en 4: Schaalwaarden

Vervolgens dient u te weten welke schalen bij welke vragen behoren:

• Stap 5: De innovatiegevolgen voor het personeel

Met behulp van de totaalscore op schaal 2 en de afzonderlijke totaalscore op schaal 3 kunt u in de grafiek op de volgende pagina de gevolgen voor het personeel in kaart brengen. Met een kruisje geeft u de scores op de juiste plek aan. Komen de scores van schaal 2 uit bij (zeer) veel gevolgen dan zullen er hoge eisen gesteld worden aan de kennnis en vaardigheden van de medewerkers. Als de scores op schaal 3 hoog uitvallen zal de te verwachten weerstand groot zijn.

• Stap 6: De innovatiegevolgen voor de organisatie

Met behulp van de totaalscores op de afzonderlijke schalen 1, 4, en 5 kunt u in onderstaande grafiek de gevolgen voor de organisatie in kaart brengen.

Zijn bij schaal 1 de scores -10 of zelfs -20 dan zijn de negatieve gevolgen voor het huidige beleid zeer groot. Als de scores bij schaal 4 ook zo negatief uitvallen dan weet u dat er bij de doorvoering van de betreffende vernieuwing hoge eisen aan de flexibiliteit van de organisatie worden gesteld. Of, anders gesteld, er zullen nogal wat problemen te verwachten zijn als de organisatie bureaucratische kenmerken vertoont. Maar daar bent u dan wel tijdig op bedacht.

Bij negatieve scores op schaal 5 is dat vooral een indicatie dat er behoorlijk hoge eisen worden gesteld aan het sturingspotentieel (kennis/vaardigheden) van de managers.

• Stap 7 en stap 8: Vaststellen innovatiecomplexiteit

U kunt tenslotte om nog eens duidelijk te laten zien of een innovatie simpel dan wel complex van aard is de fictieve totaalscores van alle schalen bij elkaar in onderstaande thermometer aangeven.

Zo kunt u voor u zelf of uw opdrachtgever vrij snel een heldere taxatie maken hoe simpel dan wel complex de vernieuwing is, die men beoogt in te voeren. Een thermometer die -100 aangeeft zal iedere betrokkene bij een innovatieproject alert genoeg maken om tijdig de juiste beslissingen en maatregelen te nemen.

6. Wanneer en waar toe te passen?

Vooral als organisaties voornemens zijn een bepaald type innovatie te gaan introduceren dan is het gebruik van dit instrument zinvol. Managers hebben dan de mogelijkheid om:

• Voor de besluitvormingsfase de (soms vergaande) consequenties van de betreffende innovatie in te schatten,
• Voor de implementatiefase, op basis van de vastgestelde innovatiecomplexiteit en eventueel het vastgestelde innovatievermogen, de juiste interventies toe te passen.

Dit instrument is overigens ook heel goed toe te passen in situaties waarin bedrijven bijvoorbeeld vestigingen sluiten en personeelsleden overgeplaatst worden. De psycho-sociale gevolgen die deze maatregel met zich meebrengt zal zeker niet gering zijn. Bij het in kaart brengen van deze specifieke gevolgen kan de directie tijdig adequate (psycho-/sociale) begeleiding geven aan de betrokken medewerkers.

Het zullen echter voornamelijk de managers of adviseurs zijn, die gebruik gaan maken van dit instrument. Zij kunnen namelijk met de uitkomsten van dit instrument het innovatieproces beter beheersbaar maken.

7. Resultaten en follow-up

Het resultaat dat u van dit instrument mag verwachten is dat u tijdig bedacht bent op de mogelijke gevolgen van een bepaald type vernieuwing. U heeft daarmee tevens de mogelijkheid om het personeel tijdig te informeren over met name de gevolgen voor henzelf. Dat neemt vaak heel wat onzekerheid en zelfs weerstand weg. En u heeft de kans om met de resultaten van de diagnose tijdig uw maatregelen te nemen. U weet nu welke veranderingen te verwachten en zelfs noodzakelijk zijn. Vervolgens kunt u tijdig nagaan of uw organisatie dat aankan en op welke wijze.

8. Voorbeelden uit de praktijk

In onze adviespraktijk hebben we dit instrument diverse malen toegepast. Adviseurs en managers vonden het vooral waardevol dat ‘gevolgen van bepaalde vernieuwingen wat preciezer in kaart gebracht konden worden’. De reactie is meestal: bij veel innovatieprojecten zie je pas in de loop van het innovatieproces wat er allemaal nog veranderd moet worden in de organisatie en wat de gevolgen voor het personeel zijn, maar dan is het vaak te laat. In onderstaande tabel geef ik een voorbeeld van negatieve gevolgen, vooral in de werkomstandigheden die naar voren kwamen nadat een reorganisatie was voltooid.

Zoiets heeft ongetwijfeld allerlei negatieve (onbedoelde) bij-effecten tot gevolg, zoals conflicten, demotivatie, stress of zelfs ziekteverzuim.  De volgende tabel geeft een beeld van deze (niet bedoelde) bij-effecten, die bij dezelfde reorganisatie optraden. Een tijdige inschatting van deze specifieke gevolgen van een reorganisatie, in dit geval bij de politie, had veel persoonlijke nadelen in de werkomstandigheden en in de negatieve (onbedoelde) bijeffecten kunnen voorkomen. Dat dat ook van belang was bleek uit het feit dat veel van bovengenoemde nadelen en de daarmee samenhangende bij-effecten het beoogde positieve rendement van het totale innovatieproject gingen overheersen.

9. Verdere tips

Natuurlijk is zo’n diagnose-instrument als het onderhavige voor verdere ontwikkeling vatbaar. Momenteel is het nog vooral een checklist, met weliswaar bruikbare aandachtspunten voor iedere innovatiemanager om het totale innovatieproces beter beheersbaar te maken, doch uitbreiding van items en een bepaalde mate van betrouwbaarheid is nog noodzakelijk.

Ook is het gebruik van het DIC-model zeer waardevol in samenhang met het gebruik van het DIVO-instrument. Juist omdat de relatie van de uitkomsten van beide instrumenten een nog meer onderbouwde en verantwoorde implementatiestrategie oplevert. Beide instrumenten passen wij vaak toe in workshops, waarin in een gesimuleerde situatie managers hun eigen projecten kunnen toetsen op haalbaarheid en mogelijke valkuilen.

Bron: Management Executive

Door dr. A.J. Cozijnsen