HR-professionals laveren vaak tussen operationele en strategische taken ziet hoogleraar Brenda Vermeeren. Hun strategische visie is hard nodig nu organisaties te maken hebben met een arbeidsmarkt die in hoog tempo verandert, maar ze komen toch nog niet altijd aan tafel. ‘Het is ook aan de HR-afdeling zelf om inzichtelijk te maken wat hun bijdrage is’, zegt Vermeeren die een college geeft over dit onderwerp in de collegereeks Toekomstgerichte HR.
Toekomstgerichte HR
Wat versta jij eigenlijk onder toekomstgerichte HR?
‘Dat zit voor mij in het toevoegen van het woord strategisch aan HR. Want dat maakt dat je verder kijkt dan de dag van vandaag en verder dan alle brandjes die geblust moeten worden. Ontwikkelingen gaan steeds sneller en daar moet je klaar voor zijn door te beschikken over wendbaarheid en improvisatievermogen. We kunnen niet inschatten waar we over twee jaar mee bezig zijn. We kunnen nog niet overzien wat de invloed van AI zal zijn, net zoals we niet hadden kunnen vermoeden hoe groot de impact van de coronacrisis zou zijn op de manier waarop we vandaag werken met elkaar.’
Hoe ziet niet-strategische HR er in de praktijk dan uit?
‘De tegenpool van strategische HR is de meer operationele HR. Dat zijn de dagelijkse activiteiten die gewoon gedaan moeten worden en eveneens belangrijk zijn. Ook zou je als niet-strategische HR kunnen betitelen dat je weliswaar verder kijkt dan vandaag, maar het niet goed doet. Ik noem altijd vier strategische factoren voor HR: gerichtheid op de lange termijn, zorgen voor een interne fit zodat je elkaar binnen de organisatie niet tegenwerkt, zorgen voor een externe fit zodat je organisatie aansluiting heeft bij de omgeving en tot slot het zichtbaar maken van je prestaties. Dus als je deze vier factoren niet adequaat adresseert, dan ben je niet strategisch genoeg bezig.’
Ulrich-model
Speelt daarin mee dat HR-professionals laveren tussen het welzijn van de medewerker en het bereiken van organisatiedoelen?
‘Dat speelt zeker een rol. Het Ulrich-model kan daarbij behulpzaam zijn. Dat model stelt dat je naar de HR-functie moet kijken vanuit vier rollen die variëren van strategisch partner tot employee champion. Die domeinen moet je allemaal aanstippen maar dat hoeft niet één persoon te doen. Als je dat te veel in het pakket van één persoon wilt stoppen dan gaat de operationele kant domineren. Het vraagt vooral om een goede taakverdeling binnen de HR-afdeling, maar eveneens tussen HR en leidinggevenden. Het model van Ulrich sluit mooi aan bij de ontwikkeling waarin HR-taken dichter bij de medewerker gemanaged worden.’
Je leest nog vaak dat HR niet altijd op waarde wordt geschat.
‘Dat zie ik ook wel in de praktijk. HR wordt vaak weggezet als de softe kant terwijl personeelskosten in veel organisaties de grootste post op de begroting vormen. Je zou toch verwachten dat het van het allergrootste belang is dat mensen hun werk zo goed mogelijk kunnen doen om de organisatiedoelstellingen te bereiken?’
Vaste plek aan tafel voor HR
Vermeeren verwijst in dat kader naar een veelzeggend onderzoek van de Universiteit Utrecht waarin meerdere professionals gevraagd werd naar de rol van HR in hun organisatie. Een van de vragen was of HR aan de managementtafel of directietafel plaatsneemt. De directie zei “ja”, de HR-professional zei “nee”. Toen daar nader op werd ingezoomd bleek dat de directie bedoelde dat als HR een onderwerp wilde agenderen, ze welkom waren aan de directietafel. En dat als omgekeerd de directie HR nodig had, ze ook werden uitgenodigd. Maar HR had nee geantwoord op de onderzoeksvraag omdat ze vonden dat ze altijd uitgenodigd moesten worden. Zij wilden een vaste plek aan tafel omdat alle organisatievraagstukken gerelateerd zijn aan de mensen in de organisatie.
Hoe verwerf je zo’n vaste plek aan tafel?
‘Maak het ten eerste bespreekbaar. En maak als HR-afdeling inzichtelijk wat je bijdrage is. Pak de belangrijkste organisatiedoelstellingen erbij en laat zien wat je rol kan zijn om ze te verwezenlijken. Laat zien wat er gebeurt als je niet investeert in teams, welke risico’s op verzuim en verloop je dan neemt en welke doelstellingen je misloopt. Veel branches kampen met personeelstekorten, dat vraagt om aandacht voor je huidige personeelsbestand maar bovendien om strategische gesprekken over de inzet van technologie. Laat zien hoe belangrijk het is dat je aan tafel zit. Ik zou zeggen dat dit de perfecte tijd is om je waarde te laten zien.’
Spanning en balanceren
In haar oratie eind 2025 bij het aanvaarden van haar leerstoel Strategisch HRM, Leiderschap en Publieke Prestaties, beschrijft Vermeeren de ‘permanente storm’ waarin publieke organisaties zich bevinden. De verwachtingen zijn hoog terwijl de omstandigheden continu veranderen. Vermeeren bepleit dat we vertrouwder moeten worden met het omgaan met spanning en met het balanceren tussen paradoxen en ze ziet een belangrijke rol voor HR om de publieke professional daarin te ondersteunen. ‘Mijn boodschap is dat we tegenstrijdigheden moeten omarmen en dat we toch onze weg moeten vinden. En dat is een beetje vaag, dat snap ik wel. Maar het betekent onder meer dat de HR-gereedschapskist opnieuw moet worden gevuld. Met bijvoorbeeld een tool als improvisatievermogen, want dat is echt trainbaar. Ook een paradoxale mindset helpt; als je spanning niet meteen als bedreiging ervaart, dan is dat behulpzaam. Om dat als HR te bereiken is de verbinding met anderen in de organisatie cruciaal en dan doel ik vooral op leidinggevenden. Zij moeten die vernieuwde toolbox gaan gebruiken en begrijpen dat hun medewerkers op nieuwe vaardigheden moeten worden getraind.’
Je doet veel onderzoek naar de relatie tussen HR en leidinggevenden. Hoe is die idealiter?
‘Veel HR-taken zijn bij leidinggevenden beland. Denk aan sollicitaties, beoordelen en opleiden. Dat biedt HR de mogelijkheid om de meer strategische rol te gaan vervullen. Maar dan moeten HR en leidinggevenden wel meer samen optrekken om te zorgen dat het HR-beleid wel echt op zo’n manier wordt uitgevoerd dat de ambities van de organisatie bereikt worden. We weten uit onderzoek dat er nog een wereld te winnen is tussen wat HR-professionals willen en wat leidinggevenden doen. Daar zijn allerlei redenen voor. We vragen erg veel van leidinggevenden en ze moeten goed ondersteund worden. Ze zijn niet allemaal even vaardig, missen soms de HR-feeling en dat kun je ze niet altijd kwalijk nemen.’
‘HR dichtbij de medewerker organiseren’
Zouden er dan taken terug moeten naar HR?
‘Nee, ik zou niet zeggen dat er operationele taken terug moeten, daar zijn we niet mee geholpen. Ik geloof erin dat je HR zo dicht mogelijk bij de medewerker moet organiseren. Wel kan de afstemming echt veel beter. Als er meer verbinding ontstaat, dan worden de werkzaamheden ook minder als ‘extra’ gezien.’
Wat willen HR-professionals vaak aan jou kwijt?
‘Meestal vragen ze zich af: hoe kom ik eraan toe? Hoe krijg ik zowel operationeel als strategisch alles gedaan? De oplossing ligt over drie assen: een optimale taakverdeling binnen HR, een goede verbinding met leidinggevenden én steun vanuit het management zodat er tijd en ruimte ontstaat.’
Over Brenda Vermeeren
Brenda Vermeeren is hoogleraar Strategisch HRM, Leiderschap en Publieke Prestaties aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. Ze laat zien wanneer HR strategisch bijdraagt en wanneer niet en verbindt wetenschappelijk inzicht aan concrete keuzes over mens, werk en prestaties.
- Brenda Vermeeren verzorgt een college in de reeks Toekomstgerichte HR. Erbij zijn? Inschrijven kan hier >>>
Door: Jannie Benedictus
