Stel dat het lukt om procesmanagement zoals we dat idealiter voor ons zien werkelijkheid te maken, hoe zal de procesgerichte organisatie er dan uitzien? Wat kenmerkt een procesgerichte organisatie? Uiteraard is er geen one-size-fits-allbeschrijving te geven, maar een aantal van de onderstaande kenmerken zal in meer of mindere mate wel aanwezig zijn.
1 Klantfocus leidend voor de organisatie van het werk
In een procesgerichte organisatie is de wijze van organiseren gebaseerd op een breed besef dat het bestaansrecht van de organisatie ligt in de toegevoegde waarde voor de klant: het denken in waardeketens en klant-leverancierrelaties staat centraal. Er wordt over organisatiegrenzen heen gedacht en de organisatie is waarschijnlijk meer horizontaal of platter dan voorheen het geval was: functionele ‘silo’s’ zijn afgebroken en samenwerking over specialismen heen is expliciet georganiseerd. Verregaande specialisatie en verkokerde opvattingen en structuren waardoor de klant buiten beeld blijft, zijn verleden tijd. De klant is voor de hele organisatie zichtbaar en medewerkers zijn zich ervan bewust dat zij niet voor de baas werken maar voor de klant.
2 Beheersing en wendbaarheid door een samenhangende bedrijfsinrichting
De verschillende aspecten van de bedrijfsinrichting zijn onderling congruent: de missie, strategie, besturingsvisie, organisatie-inrichting, cultuur en IT-ondersteuning van processen vormen steeds meer een samenhangend geheel, gebaseerd op processen. Daarmee is het mogelijk om efficiënt én effectief te leveren aan de klant. Bovendien worden processen goed beheerst, waardoor de flexibiliteit of wendbaarheid van de organisatie sterk toeneemt: als je in control bent, wordt het mogelijk om je snel en beheerst aan te passen aan veranderende marktomstandigheden.
3 Focus van de besturing op klantresultaten
In de besturing zal het zwaartepunt liggen op resultaatsturing, waarbij de medewerker meer macht over zijn werk heeft (empowerment) en wordt afgerekend op het resultaat voor de klant. Er ligt meer focus op de performance van processen als geheel dan op die van losse activiteiten. Bovendien zal de aandacht meer uitgaan naar performance die de klant ervaart dan naar uitsluitend een financiële afspiegeling van de performance.
4 Ruimte voor creatieve en ondernemende professionals
In de procesgerichte organisatie staat beheersing van processen niet meer op gespannen voet met ruimte voor de eigenheid van de medewerkers met hun professionaliteit, hun unieke creatieve vermogens en hun behoefte aan individuele ontplooiing. Integendeel, goed ingerichte processen stellen de mens juist in staat om dat te doen waar hij goed in is, wat voor hem betekenisvol is en waarmee hij optimaal toegevoegde waarde kan leveren, precies waar ook Het Nieuwe Werken voor staat. Met name in kennisintensieve, creatieve, complexe, onvoorspelbare en gemengde processen (die zowel routinematige activiteiten bevatten als activiteiten waar menselijke creativiteit en beoordelingsvermogens voor van belang zijn) is er ruimte voor professionals om optimaal toegevoegde waarde te leveren (zie de hoofdstukken 8 en 10 van het BPM-boek).
Randvoorwaarden zoals strategie, processen, organisatie, besturing en IT zijn erop ingericht dat zij de professional in de processen kunnen ondersteunen en faciliteren en professionals de ruimte geven die zij nodig hebben om hun menselijke creatieve vermogens in te zetten. Met ‘professionals’ doelen we niet alleen op de meer zelfstandige beroepsgroepen zoals artsen en advocaten, maar op alle medewerkers in een organisatie die vanuit hun beroep een specifieke taak uitvoeren in een proces.
Processen zijn zó ingericht dat medewerkers het gevoel hebben zinvol werk te doen, dat er ruimte is om zich te ontplooien. Als medewerkers zich daarbij verbonden voelen met de missie en doelstellingen van de organisatie, zijn belangrijke randvoorwaarden ingevuld om optimaal bij te dragen aan de resultaten van de organisatie.
5 Van dirigeren en controleren naar faciliteren en coachen
De cultuur van de ideaaltypische procesgerichte organisatie wordt gekenmerkt door communicate and collaborate. In plaats van dirigeren en controleren wordt de belangrijkste taak van leidinggevenden faciliteren en coachen. Vertrouwen, veel verantwoordelijkheden voor medewerkers (empowerment) en de kracht van het werken in teams zijn daar- voor essentieel en worden expliciet georganiseerd. Klantwaardering is een belangrijkere indicator dan bijvoorbeeld kostenindicatoren.
6 Voortdurende verbetering en innovatie
Ontwikkelingsruimte voor medewerkers stimuleert innovatie en maakt verbeteren (van de eigen rol en samenwerking met anderen maar ook van processen en producten) eenvoudiger. Zowel individuele medewerkers als teams als de organisatie als geheel zijn gericht op voortdurend meten, leren en verbeteren. Management en medewerkers nemen hun verantwoordelijkheden voor de organisatie, voor de omgeving en voor zichzelf. De organisatie heeft een sterk lerend vermogen: systeemdenken, een gemeenschappelijke visie, expliciete mentale modellen (hoe zien wij de organisatie, hoe zien wij onze medewerkers en elkaar?), persoonlijk meesterschap en teamleren zijn belangrijke waarden.
7 Veranderen: van buiten naar binnen
De manier waarop de procesgerichte organisatie zichzelf verandert en vernieuwt, is primair van buiten naar binnen. Door vanuit de klant te denken, door groepsleren te faciliteren en door samen met medewerkers vorm geven aan de verandering, zijn de slagingskans en het effect van veranderingen groter dan wanneer deze top-down gedreven zijn.
Als je kijkt naar deze kenmerken, zul je waarschijnlijk met ons constateren dat dit in veel organisaties nog maar deels of helemaal geen werkelijkheid is. Het vervolg van dit boek geeft handvatten om – met vallen en opstaan – stappen in deze richting te maken. Op naar de procesgerichte organisatie!
Bron: Het BPM-boek
Door: Aty Boers, Nico de Graaf
