Hoe ziet het Appreciative Inquiry-proces eruit? Omdat Appreciative Inquiry (AI) niet zozeer een aanpak of methode voor verandering is, maar vooral een perspectief, zijn geen twee AI-trajecten hetzelfde. Het zijn zelfs niet altijd trajecten. Je kunt ook een op zich staande interventie op een AI-manier vormgeven, of je dagelijkse manier van leidinggeven op deze principes stoelen. De kracht is dat je vanuit de basisfilosofie aansluit bij en ontwerpt voor een specifieke context en situatie (Tjepkema & Kabalt, 2012).
De 5D-cyclus
Een veelgebruikte kapstok om een Appreciative Inquiry-proces te ontwerpen, is de 5D-cyclus. Daarbij begin je met het formuleren van het affirmative topic: het positieve thema of de vraag die je centraal wilt stellen (Define). Vervolgens onderzoek je op welke momenten dat er al was (Discovery), denk je vooruit naar hoe het zou kunnen zijn (Dream), waarna je weer naar het heden gaat en kijkt: wat vraagt nu aandacht? Wat kunnen we, lerend van momenten waarop het al lukt, nu doen om richting die gewenste toekomst te komen (Design)? Waarna je concrete plannen maakt voor de eerste stappen (Destiny). De vijf D’s zijn mooi in het Nederlands vertaald als vijf V’s: Verwoorden, Verwonderen, Verbeelden, Vormgeven en Verwerkelijken (zie o.a. Masselink c.s., 2008; Masselink c.s., 2011; Tjepkema & Verheijen, 2009).
Dit model geeft een beeld van de dynamiek die je bij een AI-proces creëert en hoe je het proces kunt inrichten. Het is geen stappenplan dat je altijd zonder meer integraal kunt of hoeft toe te passen. In sommige AI-trajecten werken mensen helemaal niet met de 5D-cyclus of richten zij zich vooral op één of twee van de D’s.
Reflectief en actief onderzoek verenigd
Volgens Gervase Bushe (2005) verenigt de cyclus twee soorten van onderzoek: reflectief (Define, Discover, Dream) en actief (Design, Destiny). De eerste is meer een verhalend en ontdekkend onderzoeken met als doel te bouwen aan een relationele ruimte. Hierbij staan ontmoeten, vertragen en verdiepen centraal.
Het andere onderdeel van het Appreciative Inquiry-proces betreft experimenterend onderzoeken, gericht op de energie van het doen en uitproberen in een actieruimte. Soms wil je team of organisatie werken aan verbinding, op een ander moment is er behoefte aan actie… Je kunt dus prima een deel van de cyclus doorlopen.
Ook varieert de tijd die mensen nemen voor een AI-proces. Je kunt op één dag een bijeenkomst houden en met iedereen de hele cyclus doorlopen. Of je doet kleine stapjes, smeert het uit over meerdere bijeenkomsten. Er zijn veel mogelijkheden. Om daar een beeld bij te krijgen, omschrijven we hieronder elk van de fasen meer in detail.
Zo werkt de 5D-cyclus bij het Appreciative Inquiry-proces
Define: het kiezen van het positieve thema
De allereerste stap is een heel wezenlijke: namelijk het bepalen van de inhoud of het onderwerp van je onderzoek. Dat noemen we in AI het positieve kernthema of de veranderbestemming. Dit thema komt centraal te staan omdat de betrokkenen zeggen: dat is waar we meer van willen. Het drukt uit waar je heen wilt.
Dit thema definiëren is van groot belang: het is de focus van je proces. We praten vaak over thema in plaats van doel omdat het hier niet om een vastomlijnd punt gaat – je wilt een onderwerp dat je verder kunt onderzoeken en verfijnen, niet een SMART geformuleerde doelstelling die je wel of niet haalt.
Positieve focus
Belangrijk is dat het kernthema een positieve focus heeft en niet per ongeluk een ‘omgekeerd probleem’ is. Veel veranderdoelen zijn (onbewust) negatief, zoals: 10 procent minder klachten over de ontvangst. Dat lijkt een richting, maar keert in feite alleen het probleem om. Een positief doel zou dan kunnen zijn: een positieve welkomstervaring voor alle klanten. Je kunt een waarderend onderzoek opzetten als je weet waar het je om te doen is, wat je graag zou willen. Soms is de eerste stap daarom dat de betrokkenen een ervaren probleem zo herkaderen dat de mogelijkheden weer zichtbaar worden. Bijvoorbeeld door de verstopte wens verder te onderzoeken: ‘Je wilt dat de klachten afnemen… als die klachten weg zijn, wat zie je dan? Wat gaat er dan anders? Hoe ziet dat er dan uit?’
In de eerste stap, bij het definiëren, gebeurt vaak al heel veel, omdat je het met elkaar hebt over wat je graag zou willen, wat er achter het ervaren probleem ligt aan ambities en visie. Effect is vaak dat discussies over de verklaring van een probleem (de monteurs zien iets anders dan de ploegchef, de staf heeft een ander beeld dan de docenten, locatie X vindt dat het zo zit, locatie Y kijkt er zus tegenaan…) verdampen, en ook dat mensen zich minder gaan verdedigen of ingraven, maar echt weer met elkaar in gesprek gaan.
Je legt bovendien de kiem voor het ontdekken van nieuwe invalshoeken. Een school die in plaats van onderzoek te doen naar vertrokken leerlingen ging kijken naar ontevreden en kwetsbare leerlingen die bijna weg gingen of uitvielen, maar toch nog aan boord bleven, ontdekte echt andere aanknopingspunten dan in eerdere onderzoeken waarin opstappers waren geïnterviewd – waarna ze effectievere aanpakken konden ontwikkelen om leerlinguitval tegen te gaan.
Criteria voor een bruikbaar kernthema
De volgende criteria zijn bruikbaar om vast te stellen of je een goed kernthema te pakken hebt:
- Is het onderwerp positief geformuleerd?
- Drukt het een verlangen uit?
- Werkt het verbindend, als een wenkend perspectief voor betrokken partijen?
- Wekt het oprechte nieuwsgierigheid en enthousiasme op?
- Geeft het antwoord op de vraag: waar zijn we aan het eind van de rit op uit?
Naast het bepalen van het kernthema, wordt in de Define-fase ook bepaald wie je wilt betrekken in de verdere stappen van het proces. Ondersteunende vragen daarbij zijn bijvoorbeeld: wie kan ons iets nieuws leren over dit onderwerp? Of: als we echt willen vernieuwen rond dit thema, wie hebben we dan nodig?
Discover: op zoek naar waar het (al) werkt
In de Discover-fase gaat het om het zoeken naar de positieve kern: wat zijn onze beste ervaringen rond dit thema tot nu toe? Mensen gaan hier in gesprek over eigen anekdotes, delen voorbeelden en succesverhalen en halen zo het ‘DNA voor succes’ naar boven. Het gaat erom met elkaar sterktes te definiëren die de betrokkenen willen meenemen naar de toekomst én die ze nog verder willen uitbouwen. Door de gesprekken over wat er al lukt, ontstaat een gedeeld en gevoeld begrip van waar de organisatie (of het team) echt toe in staat is. En dat versterkt het zelfvertrouwen: we kunnen dit!
Een team dat bijvoorbeeld wil werken aan de onderlinge samenwerking, gaat op zoek naar voorbeelden waar die samenwerking al optimaal liep. Een organisatie die aan de slag wil met positieve klantbeleving zoekt naar situaties waarin klanten heel tevreden waren. Het gaat hier niet om ervaringen die objectief een succes waren, of om best practices. Belangrijk is dat betrokkenen zelf verhalen kiezen van samenwerking waar zij tevreden over waren, energie van kregen, waarvan ze zeggen: daar wil ik meer van. Je richt je Discovery-fase dus in aan de hand van het positieve thema dat je met elkaar gekozen hebt. Datgene wat we benoemden als wens: waar lukte ons dat al (een beetje)? En hoe kwam dat? Wat deden we toen?
Positieve uitzondering
Een krachtig begrip in dit verband is de positieve uitzondering. Als je een AI-traject start in een situatie met veel problemen (bijvoorbeeld een lage klanttevredenheid of slechte samenwerking), zijn er natuurlijk veel negatieve voorbeelden. Met een waarderend interview nodig je in zo’n geval mensen expliciet uit om niet te kijken naar de negen keren dat het niet lukte, maar naar die ene keer waarin het precies zo verliep zoals ze graag zouden willen dat het altijd zou gaan. Daarmee zet je de schijnwerper op ervaringen waar je anders aan voorbijloopt en je maakt ze groter, probeert ervan te leren.
Dream: welke toekomst wensen we?
Het stilstaan bij successen, momenten dat het al lukt en begrijpen hoe dat werkt, leidt bijna automatisch tot nadenken over de toekomst: hoe kunnen we hier meer mee doen? Wat is er allemaal mogelijk? En hoe zouden we het echt graag willen? Mensen delen in de Dream-fase deze toekomstdromen, verbeelden ze op een manier die ze echt tot leven doen komen. Door collages, filmpjes, verhalen te maken en die aan elkaar te presenteren. Het gaat er in deze fase niet om de droom te identificeren, waar iedereen zich volledig in kan herkennen. Doel is beelden te genereren van wat mogelijk is, wat per defi nitie betekent dat het meerdere beelden zijn.
Design: bepalen van een eerstvolgende bestemming
Om focus te creëren, is de volgende stap het formuleren van een ambitie. Cooperrider bedacht hiervoor de term: provocatieve propositie. Deelnemers formuleren helder en aansprekend een concreet toekomstbeeld over een vastgestelde periode, gebaseerd op hun droom: Als je droom … is, waar sta je dan over x maanden?
Als de provocatieve propositie van Appreciative Inquiry-proces geformuleerd is in de tegenwoordige tijd (‘het is nu januari en ik doe…’), heeft deze de meeste trekkracht en is zij spannend en haalbaar tegelijk. De laatste jaren worden ook steeds vaker design thinking technieken benut in deze fase. Met elkaar concreet prototypes vormgeven en bouwen is een krachtige manier om een brug te slaan tussen heden en toekomst.
Destiny: aan de slag
De laatste stap van het Appreciative Inquiry-proces is het bedenken van acties en projecten om de geformuleerde ambitie te realiseren: wat staat ons nu te doen? En wie hebben we daarvoor nodig? Mensen formuleren concrete activiteiten en experimenten en gaan zelf aan de slag. Belangrijk is om ook in deze laatste fase het participatieve karakter vast te houden, eerder dan projectmanagement toe te passen en het eigenaarschap bij de deelnemers weg te nemen. Vaak vinden leidinggevenden dit het spannendste stuk. Bij deze fase verlaat je echt de comfortzone van leiderschap en ontstaat spanning op gevoelens van (gebrek aan) controle over het resultaat. Het gaat hier echt over loslaten. Zeker als je als leidinggevende in een context opereert waar je sterk aangesproken wordt en/of je sterk verantwoordelijk voelt voor doelen en resultaten, is dat ongewoon en kan het ongemakkelijk voelen.
De centrale vraag is hier: hoe kunnen we ruimte creëren voor ongewone acties richting de toekomstbeelden die we als groep hebben gevormd over het kernthema? Hoe kunnen we eerste ideeën over hoe het anders kan vormgeven in de praktijk? Leiderschap zit hem dan in het creëren van condities voor snelle positieve verandering.
Het ergste wat kan gebeuren, is dat een leidinggevende of organisatie de ideeën en prototypes van de deelnemers behandelt als niet meer dan aanbevelingen. Gegarandeerd dat de energie dan doodslaat. Het gaat er juist om de ideeën aan te moedigen, te ondersteunen dat medewerkers ze omzetten in actie. Om daarna te kijken: wat werkt, wat zetten we door, hoe gaan we verder?
Het Appreciative Inquiry-proces: De cirkel is rond
De cyclus begint daarmee weer van voor af aan, waaruit blijkt dat AI een improviserend karakter heeft. Elke actie lokt nieuwe reflectie uit, waarna je weer nieuwe aanpakken ontdekt, die je uitprobeert enzovoort.
Bron: Waarderend veranderen
Door: Saskia Tjepkema, Luc Verheijen, Joeri Kabalt
