Voorkomen is beter dan genezen. En vele malen goedkoper. Dat geldt in de gezondheidszorg, maar ook voor het bedrijfsleven. Toch zijn maar weinig organisaties in staat om zichzelf aan de haren omhoog te trekken uit het moeras voordat er echt een crisissituatie ontstaat. Op congressen horen we vaak het advies ‘Uber yourself before you get Kodaked’. Maar hoe dan? We hebben een ‘Fred’ nodig.
Ondernemingen komen vooral in problemen doordat de ondernemingsleiding onvoldoende sensitief is voor de ontwikkelingen in de omgeving. De leiding moet voortdurend kijken naar wat er voorbij de volgende bocht ligt en daarop anticiperen. Dat vergt nieuwsgierigheid en daadkracht om die signalen ook echt te vertalen naar de organisatie.
Dat is historisch gezien altijd zo geweest, maar nu waarschijnlijk belangrijker dan ooit. De aandacht kan niet verslappen, omdat de (bedrijfs)economische realiteit van nu in veel opzichten onvergelijkbaar is met die van enkele decennia geleden. Zo zaagt disruptieve technologie – in combinatie met digitalisering – aan de poten van veel bestaande businessmodellen. Nieuwe technologie zorgt niet langer alleen voor meer efficiency, maar maakt dingen mogelijk die tot voor kort ondenkbaar waren. Dat is bijna in alle sectoren een bedreiging en een kans. ‘Groot zijn’
geeft in veel markten bovendien niet langer een voorsprong. Want ook kleine partijen kunnen coalities smeden en samen slagkracht ontwikkelen.
Sterker nog: omvang is vaak zelfs een belemmering om flexibel in te spelen op nieuwe ontwikkelingen. En dan is er nog de snelheid van cycli in de economie: er is nauwelijks tijd om vet op de botten te kweken.
Groot zijn geeft in veel markten bovendien niet langer een voorsprong
Maak kennis met Fred
De vraagstukken verschillen sterk, maar de uitdaging is voor elke onderneming identiek: hoe kan een onderneming zichzelf voortdurend opnieuw uitvinden voordat er grote crises ontstaan? Waar komt de urgentie vandaan zolang er nog geen sprake is van een burning platform? John Kotter, dé professor in verandermanagement, schreef hierover in het handzame boekje Onze ijsberg smelt (Kotter, 2006). Het verhaal vertelt hoe de ijsberg van een kolonie van pinguïns van onderaf – dus onzichtbaar – smelt en daarmee op termijn een groot gevaar oplevert.
Een van hen – Fred – ontdekt deze onderhuidse problemen en informeert de leiders. De emoties lopen vervolgens hoog op met onder meer ruzie, paniek en ontkenning. Totdat het moment aanbreekt dat de pinguïns zich realiseren dat het nodig is om samen te gaan werken aan een oplossing en daartoe wat routines moeten doorbreken. De vraag is nu: wie kan
de rol van Fred vervullen in het bedrijfsleven? En daarmee prikkelen tot verandering nog voordat er sprake is van een burning platform? Wie kan er voorbij de oppervlakkige symptomen kijken of er een meer fundamenteel probleem aan het ontstaan is en de ‘betonrot’ ontdekken nog voordat het levensgevaarlijke situaties oplevert?
Pakt de commissaris de rol van Fred?
Commissarissen zijn (mede)verantwoordelijk voor de langetermijncontinuïteit van de onderneming. En gelukkig is een commissaris van nu nauwelijks vergelijkbaar met een commissaris van een jaar of vijftien geleden. Het clichébeeld van de sigaren rokende grijze man die vier keer per jaar vlak voor de vergadering de envelop met vergaderstukken openscheurt is echt een relikwie uit het verleden. Daarvoor in de plaats gekomen is een actieve, geëngageerde en kritische commissaris die veel tijd kwijt is om zijn rol goed in te vullen.
Toch kan de commissaris de rol van Fred niet goed vervullen. Een van de oorzaken daarvan is dat de agenda van de commissaris al gauw volloopt met allerlei zaken die acuut om aandacht vragen, zodat de wezensvragen voor de lange termijn al gauw op de lange baan worden geschoven. Een andere oorzaak is dat een commissaris maar beperkte informatie
heeft om de rol van Fred te vervullen. Hij of zij staat vaak wat meer op afstand.
Pakt de accounmtant de rol van Fred?
Accountants kennen die problemen niet. Ze hebben in principe een vrijwel onbeperkte toegang tot informatie en kunnen – als het goed is – in alle haarvaten van een onderneming signalen oppikken. Bovendien kunnen ze ook nog een uniek perspectief van buiten inbrengen, doordat ze bij andere cliënten veel zien. Accountants zien zichzelf dan ook graag als een essentiële sparringpartner die een spiegel voorhoudt.
Toch kan ook de gemiddelde accountant de rol van Fred niet aan. Dat heeft veel te maken met de formalisering van het vak, die mede is ontstaan door nieuwe wet- en regelgeving en een zeer kritische toezichthouder die veel op formele punten let in dossiers. De alibicultuur onder accountants rukt daardoor op: ze moeten vooral zorgen dat ze aan de regels voldoen en dat ook aantoonbaar laten zien in hun dossiers. Dat leidt tot veel juridisch dichtgetimmerde rapporten, maar weerhoudt de accountants ook om echt te zeggen wat ze ergens van vinden. Bovendien heeft een accountant van oudsher een andere focus.
Een typische accountantsblik is dat een organisatie ‘in control’ is als men de interne geld- en goederenstromen, en de daarmee samenhangende informatiestromen, goed beheerst. Maar eigenlijk is een organisatie natuurlijk pas echt ‘in control’ als men in staat is systematisch te sturen op het bereiken van strategische doelstellingen. Grip op eigen succes in plaats van grip op de geldstromen.
Pakt vers bloed in de directie de rol van Fred?
In 1969 formuleerde Laurence J. Peter een ‘wet’ in de organisatiekunde, het Peter Principe. Zijn theorie is simpel: elke werknemer stijgt tot zijn niveau van onbekwaamheid in een hiërarchische organisatie. Immers: je blijft promoveren totdat je op een niveau komt waarop je de competenties mist om verder te groeien. Terug naar een lager niveau is dan vaak geen optie. De half sarcastisch bedoelde wet legt bloot dat er op het hoogste niveau veel incompetentie is, en is daarmee ook een verklaring van het slechte functioneren van veel organisaties.
Een halve eeuw later inspireerde het headhunter Ralf Knegtmans tot het formuleren van het Charles Principe, vernoemd naar evolutiewetenschapper Charles Darwin. De essentie daarvan: als je jezelf niet voldoende aanpast en ontwikkelt – zeker in een tijd vol verandering – word je ongeschikt voor je eigen baan. Leervermogen wordt als gevolg daarvan het belangrijkste criterium voor het selecteren van kandidaten.
Het is geen wetenschappelijk onderbouwd principe. Niettemin maakt de praktijk duidelijk dat een zittende directie zichzelf moeilijk de rol van Fred kan aanmeten. De vraag komt daarmee ook op of vers management van buiten dit wel kan. Er zijn voldoende voorstanders te vinden voor een frisse en onbevangen blik van een buitenstaander. Zo’n externe man/vrouw heeft geen last van ingesleten routines in een organisatie die verandering frustreren. Ondernemingen met een CEO uit eigen kweek zijn vaak beter in staat om een nieuwe strategie ook daadwerkelijk handen en voeten
te geven.
Pakt een derde partij de rol van Fred?
Een auto krijgt elke twee jaar een algemene periodieke keuring om vast te stellen of de vitale onderdelen nog goed genoeg zijn voor veilig gebruik.Een piloot die zijn brevet wil behouden moet jaarlijks een profcheck ondergaan. En zo zijn er nog tal van voorbeelden die onderstrepen dat het belangrijk is om de vinger aan de pols te houden. Dat is ook voor veel organisaties een goed idee: een derde partij die periodiek een health check uitvoert en daarmee de vragen stelt die normaal niet worden gesteld. Een onafhankelijke derde partij kan de rol van Fred daarmee prima vervullen. Maar dan moet je als ondernemingsleiding wel bold genoeg zijn om die opdracht te geven.
Bron: Business Unusual
Door: Klaas Wagenaar
