Ook wetenschappelijk is de vraag gesteld: wat levert de supply chain op? Het blijkt lastig om die vraag zuiver te beantwoorden. Supply chain management is immers geen geïsoleerd fenomeen, de aard ervan is juist dat het over afdelingen en bedrijfsgrenzen heen kijkt en handelt.
Wanneer lagere voorraden mogelijk zijn dankzij een betere differentiatie, kan dat zeker toegeschreven worden aan de supply chain. Maar in welke mate zijn betere verkoopcijfers te danken aan een klantvriendelijker bestelproces en in welke mate aan de nieuwe marketingcampagne? Wat is het effect van verbeterde servicelevels op klantretentie? Nog lastiger wordt het als de effecten niet direct in financiële opbrengsten te vertalen zijn; hoe kwantificeer je de betere arbeidsomstandigheden bij toeleveranciers die je samen met een ketenpartner voor elkaar hebt gekregen?
Ondanks deze bezwaren is het wel degelijk mogelijk om op kwalitatief en logisch niveau een wetenschappelijk verband te leggen tussen de ontwikkeling van de supply chain en bedrijfsresultaten.
Verband met concurrentievoordeel
Een wetenschappelijke studie uit 2006 onderzocht het verband tussen een aantal concrete toepassingen van supply chain management, de prestatie van de organisatie en de concurrentiepositie. Een betere toepassing van supply chain management bleek te leiden tot betere bedrijfsprestaties en toegenomen concurrentievoordeel.
Verband met bedrijfsprestaties
In een latere studie uit 2011 bleek er een statistisch significant positief verband te zijn tussen samenwerking in de waardeketen, voordelen van die samenwerking en de prestaties van het bedrijf. Dit is samengevat in het volgende figuur.
Het bepalen van de businesscase
Dat het loont om te investeren in ketensamenwerking, blijkt uit vele bronnen. Voor een individueel bedrijf is het lastig te bepalen waar te beginnen. Het hangt af van vele factoren, niet in de laatste plaats de context waarbinnen het bedrijf opereert.
Een eenvoudige manier om toch te starten, is te bepalen: waar zit de pijn? Welke KPI’s blijven achter? Welke bottlenecks worden ervaren? Welke bedreigingen komen uit de markt? Vervolgens is het belangrijk daarbij de vraag áchter de vraag te onderzoeken.
Want:
- Ontevreden klanten zijn niet het probleem van Sales of Marketing.
- Een lage servicegraad is niet het probleem van Supply Chain Management.
- Een krappe cashflow is niet het probleem van Finance.
Al deze zaken ontstaan door verschillende factoren die met elkaar samenhangen en invloed op elkaar hebben. Een open dialoog daarover tussen de verschillende functies is de eerste stap op weg naar oplossingen en naar betere resultaten.
Dan is de volgende vraag: wat kost dat en wat levert het op?
Kosten
Kostencomponenten zijn bijvoorbeeld de tijdsinvestering van een projectteam, eventuele externe ondersteuning, aanpassingen in het productieproces, tijdelijk productieverlies door het anders inrichten van de fysieke productiestroom, en de aanschaf van hardware of software.
Bij het aanpassen van externe ketenafspraken kost het ook tijd van de afdeling Inkoop, bijvoorbeeld om nieuwe onderhandelingen te doen met leveranciers, om nieuwe contracten op te stellen of tariefstructuren aan te passen. Ook Marketing en Sales kunnen betrokken zijn, door ditzelfde te doen aan de klantzijde.
Opbrengsten
De verschillende voordelen van interne en externe ketensamenwerking leiden tot twee soorten opbrengsten: kostenverlagingen en verhoging van opbrengsten.
- Een hogere productiviteit betekent dat ofwel de kosten van de huidige productie lager worden (er zijn minder middelen nodig) ofwel dat de aanwezige middelen meer output opleveren.
- Door de doorlooptijd van orders te verbeteren, is het mogelijk lagere voorraden aan te houden. De verbeterde doorlooptijd is ook te gebruiken om sneller in te spelen op klantwensen – denk bijvoorbeeld aan frequentere aanpassingen in het assortiment.
- Het verlagen van voorraadniveaus betekent een lager kapitaalbeslag. Er is meer voordeel te behalen door voorraden ook slimmer te verdelen: voor kritische producten een hogere voorraad, voor minder essentiële producten een lagere voorraad. Zo wordt de opbrengst van voorraden in termen van servicegraad en klanttevredenheid hoger.
- OTIF (% orders dat on time in full wordt geleverd). Hoe hoger dit cijfer, hoe lager de kosten van herstel, naleveringen, boetes of andere consequenties van het te laat of onvolledig leveren. Een betere OTIF kan ook een concurrentievoordeel zijn.
- Efficiëntere processen leiden tot een kostenverlaging van de producten en diensten, en, bij gelijkblijvende klanttarieven, tot hogere marges. Er is nog een manier om marges te verhogen: hogere prijzen. Dit is bijvoorbeeld mogelijk door betere producten te maken, extra services te bieden of verschillende tariefstructuren te hanteren.
Spoedleveringen tegen een 25% hoger tarief, bijvoorbeeld. Afhankelijk van de branche zijn hiervoor verschillende mogelijkheden. - Omzetstijging is geen doel op zich. Een bedrijf dat een hoge omzet heeft, maar hierop verlies lijdt, zal niet tevreden zijn. Tenzij het onderdeel is van een marktstrategie waarbij tijdelijke verliezen worden geaccepteerd in ruil voor het bereiken van marktdominantie. Bij een gezond bedrijf zal door de schaalvoordelen extra omzet meestal wel leiden tot extra winst. Vooral supply chain verbeteringen die te maken hebben met het leveren van betere kwaliteit en
service aan klanten, kunnen een positief effect hebben op de omzet. - Winst is uiteindelijk het getal dat alle andere samenvat. Alle verbeteringen samen zouden op termijn moeten leiden tot een hogere winstpotentie.
Met de supply chain bijdragen aan de purpose
Niet alle voordelen van supply chain management zijn in een KPI te vatten of direct te vertalen in een hogere winst. Zeker als je kijkt naar effecten op het gebied van medewerkerstevredenheid, duurzaamheid of de relatie met klanten, is het vaak lastig daar een cijfer aan te hangen. Toch zijn juist deze positieve effecten op de lange termijn heel
belangrijk.
Het enige doel van supply chain management is dit: bijdragen aan het waarmaken van de bedrijfsdoelstellingen, welke dat ook zijn. Naarmate het bedrijfsleven toegroeit naar een meer moderne vorm van bedrijfsvoering, met meer oog voor de wereld om haar heen, groeit ook de behoefte aan een meer holistische aanpak voor samenwerking binnen de interne en externe keten.
Bron: Regisseer de keten
