Het systeem en de ondergeschikte medewerker

 “Waar ik een levend schepsel vond, daar vond ik wil tot  macht; en ook in de wil van de dienaar nog vond ik de   wil tot heersen”…   F. Nietzsche

Mijn vader werkte vroeger als timmerman in een fabriek. Er was al langer onvrede over het loon. Samen met zijn collega’s stapte mijn vader naar de directeur. Mijn vader deed het woord. De directeur vroeg vervolgens aan de groep: ‘Wie is het met deze man eens?’ Niemand stak zijn hand op.

De medewerker staat alleen. Nog steeds maken we de medewerker ondergeschikt aan het systeem. Het is de organisatie die beschermd moet worden. Als het de medewerker niet bevalt, dan gaat die toch weg? Hoe is die ondergeschiktheid zichtbaar? Wat kan een organisatie doen om de medewerker te erkennen als zijnde het systeem?

De vertrouwenspersoon

De medewerker kan zich bij ongewenst gedrag wenden tot een vertrouwenspersoon. Na een gesprek bepaalt de medewerker zelf of die een formele klacht in dient. Uit verslagen van vertrouwenspersonen blijkt dat meldingen meestal niet tot een formele klacht leiden. Waarschijnlijk is dat niet zozeer door het helende gesprek met de vertrouwenspersoon, maar vanuit angst van de medewerker over wat hem of haar dan te wachten staat. Het vermijden van ongemak door niets te doen is voor de medewerker vaak comfortabeler dan tot actie over te gaan, ook al is het belang om tot actie over te gaan groter.

In een grote organisatie maakten de vertrouwenspersonen in een advies aan het bestuur kenbaar dat zij een tekort ervoeren aan kennis over rechtspositie en arbeidsrecht. Ook vroegen zij aandacht voor hun gebrek aan doorzettingsmacht. Na de gesprekken met leidinggevende waarin zij de medewerker bijstonden konden zij niets met hun informatie over het gedrag van de leidinggevenden. De centrale vertrouwenspersoon werd na zo’n gesprek zelfs een keer door de leidinggevende en de HRM-adviseur apart genomen en kreeg te horen dat haar aanwezigheid als bedreigend werd ervaren.

Een gesprek met een vertrouwenspersonen wordt gezien als teken dat er iets behoorlijk mis is. Terwijl mensen hun trauma’s uitvechten/uitwerken in het contact met anderen. Dat doen ze niet alleen thuis, maar ook op het werk. Het wordt pijnlijk als de trauma’s van collega’s aan elkaar gerelateerd zijn en ze zo elkaars pijn versterken. Tegenwoordig wordt trauma niet meer gezien als gevolg van een extreme ervaring zoals oorlog, het hoort bij het leven. Conflicten in de samenwerking horen erbij. Het erkennen helpt medewerkers meer vooruit dan de ontkenning.

Ondernemingsraad

De ondernemingsraad ontvangt het jaarverslag van de vertrouwenspersonen. De informatie in zo’n jaarverslag is minimaal. Een ondernemingsraad van een kleine organisatie was op de hoogte van twee van de zes meldingen die in het verslag stonden. Achter elke melding stond als oorzaak communicatieprobleem. De OR was verbijsterd over deze typering met betrekking tot de twee zaken die hij kende. Dit leidde echter niet tot een vervolg richting de bestuurder. Er was verontwaardiging, maar de OR liet het daarbij.

In mijn werk als secretaris van ondernemingsraden wordt steevast opgemerkt dat de OR er voor de organisatie èn de medewerkers is. Zelf hang ik de stelling aan: In een organisatie zijn al meer dan genoeg functionarissen die het organisatiebelang dienen, de OR is er voor het medewerkersbelang. Met een individueel thema kan een medewerker zich trouwens niet tot de OR wenden, die behandelt enkel thema’s die voor meerdere personen gelden.

Vakbond

Een medewerker kan met een individueel probleem bij de vakbond terecht. Als een medewerker vertrekt bij de organisatie kan het helpen om de vakbond in te schakelen. Maar als de medewerker bij de organisatie wil blijven werken, ligt dat mogelijk gevoeliger. Bemoeienis van de vakbond wordt door organisaties over het algemeen niet op prijs gesteld. De medewerker krijgt waar die recht op heeft, maar soms kan het op een ongewenst moment bij de medewerker terugkomen.

Leidinggevenden

Iedere werknemer reageert op zijn eigen manier op de positie van de leidinggevende. De één spreekt zich niet uit, terwijl de ander juist tegen alles in gaat wat een leidinggevende doet of zegt. Maar dat hiërarchie doorwerkt in het contact met zijn ‘baas’ voelt bijna iedereen die er een heeft en zeker diegene die eerder een conflict ervaren hebben. Voor de meeste mensen is de angst om hun baan te verliezen groot.

De relatie tussen leidinggevenden en medewerkers is complex. Een personeelsadviseur bij het Rijk merkte op dat leidinggevenden zich vaak niet bewust zijn van de invloed van hun positie in het gesprek met hun medewerker. Onlangs werd zijn hulp ingeroepen door een medewerker die afspraken voor vertrek met diens leidinggevende had gemaakt. De leidinggevende begrijpt niet waarom de personeelsadviseur is ingevlogen. ‘Maar dit hadden we toch afgesproken?!’ Hij dacht dat er sprake was van vrije wil bij de medewerker, terwijl die zich onvoldoende uit durfde te spreken. Zich niet bewust van het effect van verschil in positie denkt hij een goed gesprek te voeren.

Tijdens een overleg van een ondernemingsraad en de bestuurder meldde de ondernemingsraad een paar situaties die naar onveiligheid neigden. De bestuurder gaf aan dat als een medewerker er met zijn leidinggevende niet uitkomt, die dan naar de leidinggevende daarboven moet gaan. Zo was de procedure. Niemand lijkt zich er bewust van dat door het verschil in macht en positie die stap voor  veel medewerkers niet gemakkelijk is. Het zorgt er eerder voor dat conflicten bedekt blijven en misschien is dat onbewust ook de bedoeling.

Leidinggevenden als machthebbers handhaven bewust en onbewust de status quo. Sociaal psychologen hebben verschillende mechanismen geïdentificeerd die ertoe leiden dat machthebbers hun positie beschermen en versterken. Drie daarvan zijn bijzonder belangrijk: een gebrek aan empathie, een versterkt gevoel van eigenwaarde en de neiging om eigen handelingen als legitiem te beschouwen. Mensen die zich machtig voelen, neigen ertoe meer op zichzelf gericht te raken en daardoor minder empathisch te zijn. – Leidinggevenden denken de situatie objectief te kunnen beoordelen en dat het verhaal van de medewerker niet nodig is. – De werknemer gaat er vervolgens vanuit dat die machteloos zal blijven en stemt diens gedrag daarop af. Hopeloosheid en machteloosheid leiden tot verlamming of inactiviteit, wat de status quo in stand houdt.[2] De drempel om met een klacht naar leidinggevenden te gaan is voor de medewerker vaak te hoog.

Organisatiecultuur

Tijdens mijn studie Bedrijfskunde stond organisatiecultuur in het teken van prestaties van de organisatie.  Een sterke organisatiecultuur leidt tot betere prestaties. Mijn huidige ervaring leidt tot een aanvullend inzicht: Een sterke organisatiecultuur dwingt de medewerker tot conformeren en schrijft voor hoe die medewerker zich moet gedragen. ‘Zo doen we dat hier’ kan opgevat worden als een uitnodiging, maar ook als opdracht. Op een indirecte manier wordt macht uitgeoefend over de werkvloer. Als mens zijn we geprogrammeerd om onzekerheid te reduceren. Different is dangerous. Door voor te schrijven hoe personeel zich moet gedragen reduceert een organisatie onzekerheid maar ook de vrijheid van haar medewerkers.

Wat is een mogelijke oplossingsrichting om ervoor te zorgen dat een medewerker zich onderdeel voelt van het systeem: Een systeem waarin die zich gezien, gesteund en gewaardeerd voelt?

HR-adviseur voor medewerkers

De leidinggevende heeft toegang tot kennis omdat veel organisaties beschikken over HRM-adviseurs. Om voor meer gelijkheid te zorgen heeft de medewerker ook toegang tot kennis nodig door het gesprek met de leidinggevende voor te bereiden met een HR-adviseur voor medewerkers. Kennis over arbeidsrecht, rechtspositie en mogelijkheden maakt de medewerker tot een meer mondige gesprekspartner. Er hoeft geen sprake te zijn van een conflictsituatie, doelen en wensen kunnen door een goede voorbereiding ook inzichtelijk worden. Deze hulp en steun in de vorm van een HR-adviseur voor medewerkers is er in veel organisaties niet.

Personeelsraadgever

De functie personeelsraadgever is bij het Rijk speciaal in het leven geroepen voor conflicten op het gebied van sociale veiligheid die vastgelopen en slepend zijn. De personeelsraadgever heeft toegang tot de hele kolom van leidinggevenden. Het is misschien meer zinvol om niet de leidinggevende boven de leidinggevende aan te spreken maar die daarboven staat. Iedereen is kwetsbaar, ook leidinggevenden. De kans dat leidinggevenden elkaar ten onrechte beschermen is groter naarmate ze meer met elkaar in contact staan.

Andere rol vertrouwenspersoon

Toch zeggen sommige HR-adviseur voor medewerkers dat als er een conflict is, de medewerker er alleen voor staat. Deze HR-adviseur gaat niet mee naar het gesprek met de leidinggevende. Een personeelsraadgever is onpartijdig en handelt als een mediator. Waarom de gesprekken met vertrouwenspersonen niet juist stimuleren door in de organisatie te communiceren dat conflicten erbij horen als mensen samenwerken? Conflicten zijn normaal. De vertrouwenspersoon kan een actievere rol spelen in de steun en toeverlaat zijn van de medewerker, dan nu het geval is.

Training in macht en onmacht

Meer aandacht voor macht en onmacht in organisaties is een andere oplossingsrichting. In dit kader kan een organisatie haar medewerkers bewust maken van hun verbale en non-verbale communicatie gericht op macht en onmacht op de werkvloer. Denk niet dat macht over de leidinggevende gaat en onmacht de medewerker betreft. Ook het omgekeerde geldt. Laten we bovendien het gebruik van macht door sommige medewerkers naar collega’s niet vergeten.

Bij ontwikkeling van personeel wordt vaak gedacht aan loopbaanstappen, terwijl een inzichtgevend of diepgaand gesprek over eigen patronen life-changing kan zijn. Het is bekend dat mensen die zich machteloos voelen in een relatie dit vaak compenseren oor machtsvertoon in andere relaties. Dus waarschijnlijk is het positieve effect van dergelijke interventies groter dan gedacht.

Mijn vader diende trouwens de volgende dag bij dezelfde directeur zijn ontslag in. Om zijn vertrek te voorkomen werd hem direct een baan als leidinggevende aangeboden. Mijn vader weigerde, hij vertrok. Vroeger vond ik dat van karakter getuigen, nu denk ik: Het was de wil tot macht.

Door: Drs. Y.M. Duijndam