Koste wat kost authentiek willen zijn kan je lelijk opbreken. Als leider krijg je onherroepelijk te maken met situaties waarin je uit je comfortzone moet. Dat kan aanvoelen als niet-authentiek – alsof je de boel oplicht – terwijl het alleen maar een teken is van persoonlijke groei en aanpassingsvermogen.
Een anekdote
Een anekdote. George is een Maleisische executive van een auto-onderdelenmaker. De werknemers hechten daar aan duidelijke hiërarchische verhoudingen en besluitvorming via consensus. Zijn bedrijf wordt overgenomen door een Nederlandse multinational met een matrixstructuur. Plotseling werkt George voor een onderneming waar besluitvorming eerder een worstelwedstrijd is, waarbij de ideeën winnen die het best standhouden in levendige discussies. Die stijl gaat in tegen alles wat hij had geleerd. Na een 360°-evaluatie krijgt hij te horen dat hij z’n ideeën en resultaten agressiever moet verkopen. Voor George voelt het alsof hij moet kiezen tussen mislukken en faken.
Het is een veelvoorkomend dilemma, zegt Herminia Ibarra (Insead), auteur van ‘Act like a leader, think like a leader’. Als ons gedrag tegen onze aard indruist, voelen we ons bedriegers. Daarom kiezen we voor authenticiteit als excuus om vast te kunnen houden aan wat comfortabel voor ons is. Het probleem is dat er maar weinig leidinggevende banen zijn waarin dat je dat kunt volhouden. Je kunt je geen carrière maken zonder je comfortzones te verlaten. Sterker: uit de momenten en situaties die ons het sterkst uitdagen om onze veronderstelde authenticiteit los te laten, leren we het meest over effectief leidinggeven. Alleen zo kun je een stijl ontwikkelen die goed aanvoelt voor jezelf én die aansluit op de continu veranderende behoeften van je organisatie. Je wordt dus alleen een betere leider door ook dingen te doen die ingaan tegen je gevoel over je authentieke zelf. Dat vergt moed.
Situaties die onze authenticiteit uitdagen
Uit tientallen interviews van Ibarra met executives blijkt dat ze het meest worstelen met hun authenticiteit in de volgende situaties:
- Je krijgt leiding in een nieuwe, onbekende rol. Zoals bekend zijn de eerste drie maanden in een nieuwe leidinggevende functie cruciaal. Hoe pak je het aan? Ibarra onderscheidt twee profielen. Kameleons zijn ‘high self-monitors’: ze zijn vanuit hun aard in staat en bereid om zich aan de eisen van een situatie aan te passen zónder zich fake te voelen. Het zijn snelle leerlingen, die verschillende leiderschapsstijlen uitproberen totdat ze iets vinden dat goed aansluit bij henzelf én bij de omstandigheden. Trouw-aan-jezelvers zijn ‘low self-monitors’: ze hebben de neiging om te uiten wat ze echt denken en voelen. Authenticiteit boven alles – zelfs als dat ingaat tegen de eisen die de situatie stelt. Ze lopen het risico dat ze te lang in hun comfortzone blijven terwijl de omstandigheden vereisen dat ze daar uitkomen.
- Je moet je ideeën (en jezelf) verkopen. Het is mooi om goede ideeën te hebben, maar bij leiderschap hoort ook dat je ze pitcht. Onervaren managers, en dan met name trouw-aan-jezelvers, vinden het vaak onaangenaam om steun te moeten zoeken: het voelt kunstmatig en politiek aan en ze vinden dat hun werk op zijn eigen waarde moet worden beoordeeld.
- Je krijgt negatieve feedback te verwerken. Leiders praten zichzelf vaak aan dat disfunctionele aspecten van hun ‘natuurlijke’ stijl de onvermijdelijke prijs zijn van hun effectiviteit. Negatieve feedback op hun leidinggevende stijl voelt vaak aan als een bedreiging voor hun identiteit – voor hun authenticiteit.
Uitwegen
- Leer van uiteenlopende rolmodellen. Elke vorm van leren gaat gepaard met enige vorm van imitatie: niets is ‘origineel’. Leen selectief van anderen en maak er je eigen ‘collage’ van.
- Stel leerdoelen. Dat helpt om te kunnen experimenteren met wie je bent zonder je een bedrieger te voelen. Hou op met je oude, comfortabele ‘zelf’ te verdedigen, zodat je kunt ontdekken wat voor soort leider je (ook) kunt worden.
- Houd niet vast aan ‘jouw verhaal’. De verhalen rond de bepalende momenten in ons leven, raken vaak verouderd terwijl we groeien. Dus soms is het nodig om ze ingrijpend aan te passen, of zelfs te droppen en opnieuw te beginnen.
Bron: Harvard Business Review, januari-februari 2015 (vertaald en bewerkt door Management Trends)
Boekentips:
