De verwachtingen zijn hooggespannen en de ambities torenhoog. ‘Het leek alsof iedereen door een revolutionair virus was besmet’, vertelt een manager die een jaar of tien geleden werkzaam was bij een bedrijf dat zich op HNW had gestort. ‘Mensen hadden een waas voor ogen. Je hoorde de meest krankzinnige dingen, zoals verhalen over empathische kantoren die uitnodigden tot creatieve uitbarstingen. Dat was natuurlijk pure onzin, maar er was niemand die er iets over zei.’ De vraag is natuurlijk wat er van al die hooggespannen verwachtingen terecht is gekomen. Omdat er behoorlijk wat onderzoek naar is verricht, hebben we een aardig beeld.
Volgens de Nationale Enquête over HNW (2015) is het concept in brede kring aangeslagen. Meer dan de helft (56%) van de ruim 5000 ondervraagden zegt er op de een of andere manier mee bezig te zijn.
Hoewel het rapport daar weinig helderheid over geeft, mogen wij aannemen dat de meeste bedrijven niet het ‘hele pakket’ aan veranderingen hebben doorgevoerd. Onderzoekers van de Erasmus Universiteit hebben ooit maar liefst 17 ‘aandachtsgebieden’ van HNW onderscheiden. Daarvan bleek er maar één echt van belang: het besparen van kosten. Dit blijkt ook uit de eerdergenoemde nationale enquête. Kostenbesparingen zijn de voornaamste reden om met HNW te starten (56%) en ook nog eens het resultaat (50%). Andere resultaten, zoals meer tevreden medewerkers (30%), een beter imago (16%) of een hogere productiviteit (ook 16%) scoren beduidend lager.
Naar HNW 3.0
Hoe ervaren medewerkers HNW? Zitten ze beter in hun vel? Bijna twee derde zegt van wel. Daar staat tegenover dat de betrokkenheid bij de organisatie er volgens een kleine meerderheid (51%) niet op is vooruitgegaan.Twee derde (66%) ziet geen verandering in de stijl van leidinggeven.
De resultaten van de enquête worden in grote lijnen bevestigd door later uitgevoerd wetenschappelijk onderzoek. ‘HNW is inmiddels bij veel bedrijven ingevoerd, maar er blijven ook nog veel vragen over’, zegt Arjan de Kok die na een jarenlange studie in het begin van 2018 op het thema promoveerde.
Diplomatiek heeft hij het over een ‘lange weg’ die nog te gaan is en over de noodzaak om ook ‘daadwerkelijk door te pakken’. Ook Henk Volberda, hoogleraar aan de Erasmus Universiteit, juicht het toe dat zoveel bedrijven met HNW zijn gestart, maar hoort aardig wat negatieve geluiden over gedoe en stress rond flexplekken. Hij wijt dat vooral aan het feit dat de gedragsmatige component tot nu toe is onderbelicht. ‘Het is tot dusver te veel gegaan om een andere kantoorinrichting en de invoering van nieuwe IT’, stelt hij. ‘HNW draait evenwel om mensen. Die moeten zich niet begrensd, maar wel gefaciliteerd voelen. Leidinggevenden moeten veel meer doen om de autonomie van werknemers te stimuleren, om ze nieuwe vaardigheden aan te leren en om de onderlinge verbondenheid te vergroten. Dat gebeurt tot nu toe slechts in beperkte mate. We zijn niet verder dan HNW 1.0. We moeten nu verder naar 2.0 en 3.0.’
Voor een echt eerlijk antwoord komen we weer uit bij Erik Veldhoen, de pionier van het eerste uur. Hij windt er geen doekjes om: ‘HNW is in driekwart van de gevallen mislukt.’
Werkvuur gedoofd
Het zijn geluiden die doen vermoeden dat het werkvuur niet is opgelaaid, maar juist is gedoofd. Dat is feitelijk ook het geval. De afgelopen vijf jaar hebben wij de energie van werkend Nederland jaarlijks aan de hand van een representatieve steekproef van ruim 5000 werknemers gemeten. Met als meest algemene uitkomst de procentuele verdeling over vier energiezones.
Die zones verwijzen enerzijds naar de kwantiteit of hoeveelheid energie (verticale as van laag naar hoog) en anderzijds naar de kwaliteit (horizontale as van negatief naar positief) van werknemers. In hoofdstuk 5 van het boek Werkvuur leggen we de achtergronden en de matrix uitvoerig uit.
De matrix laat een dramatisch beeld zien. Slechts iets meer dan een op de tien werknemers (12%) heeft het écht naar de zin: zij zitten in de ‘zinzone’. Het gaat hier om enthousiaste, ambitieuze en gedreven mensen die gedisciplineerd aan de slag zijn en die goed in staat zijn om productief met anderen samen te werken. Ze presteren bovengemiddeld en fungeren als ambassadeur voor hun bedrijf.
Een meer dan drie keer zo grote groep werknemers (40%) bevindt zich in de ‘hyperzone’. Het gaat om werknemers die onder grote druk staan en verkrampt bezig zijn met overleven. Een bijna even grote groep bevindt zich in de ‘comfortzone’: ze willen alles zo veel mogelijk bij het oude laten, vinden het wel best zoals het gaat en doen wat moet, meer niet. Tot slot zien wij linksonder ook nog een flinke groep afgehaakte werknemers in de ‘zombiezone’. Zij hebben het helemaal gehad met hun werk. Zij voelen zich slachtoffer van de omstandigheden en geloven niet langer in verbetering. Ze zijn cynisch gestemd en zitten hun tijd uit.
Trendmatige ontwikkeling
Bekijken we de trendmatige ontwikkeling van het energiepeil over een periode van vijf jaar, dan zien we bijna een halvering van het percentage werknemers in de zinzone. De groep in de hyperzone is flink gestegen en de groep in de comfortzone is de afgelopen jaren min of meer gelijk gebleven. Ook de groep werknemers in de zombiezone is gegroeid.
Deze cijfers laten ruimte voor slechts één conclusie: ondanks alle goede bedoelingen van HNW is het werkvuur de afgelopen jaren niet opgelaaid, maar juist gedoofd. De euforische verwachtingen zijn verstomd. De beloofde effecten zijn uitgebleven. In het meest gunstige geval zou 70-75% van de werknemers zich in de zinzone bevinden. Dat is momenteel slechts 12%. In plaats van energieker en positiever aan het werk te zijn, verliezen we bakken energie. Zonder dat wij er erg in hebben. En zonder dat we er al te veel aan doen.
Waarom werkte Het Nieuwe Werken niet?
Nu de hamvraag: waarom heeft Het Nieuwe Werken niet gewerkt? Het antwoord is wat ons betreft vrij eenvoudig: het komt doordat de hoge verwachtingen rondom werk niet matchen met de manieren waarop wij met dat werk omgaan.
Laten we beginnen met die verwachtingen. Ooit werd neerbuigend op werk neergekeken. Het werd gezien als een last en een pure must. Tegenwoordig wordt daar heel anders over gedacht en geldt werk steeds vaker als een lust. Werk verheft. Werk emancipeert. Werk biedt ontplooiingskansen. Werkt transformeert ons tot een volwaardig burger. Werk geeft betekenis en zingeving. Werk vormt de basis van onze identiteit. Werk maakt gelukkig. Werk wordt aanbeden als een moderne religie. Hoger kunnen de verwachtingen bijna niet reiken. Historisch gezien is deze positieve houding vrij uniek. Juist daar wringt de schoen. Want terwijl onze verwachtingen over werk hemelhoog rijzen, bewegen de manieren
waarop wij met werk omgaan in een tegengestelde richting.
Lees ook:
Schaf Het Nieuwe Werken maar af
Sinds Frederick Taylor hebben we geleerd dat werk onderworpen moet worden aan een strak regime. Anders wordt het een zooitje en kunnen we fluiten naar bedrijfswinsten en maatschappelijke baten. Hoewel het Taylorisme vaak is doodverklaard, blijkt de achterliggende gedachtegang toch een stuk taaier dan vaak wordt verondersteld. De wereld is de afgelopen eeuw weliswaar onherkenbaar veranderd, maar de aloude manieren van denken over werk en organiseren zijn nog steeds springlevend. Ruim een eeuw zijn organisaties gericht op efficiëntie, schaalvergroting en rendementsoptimalisatie.
Hoewel de middelen zijn veranderd – lompe stoommachines zijn vervangen door intelligente machines – is het denken in grote lijnen hetzelfde gebleven. Laat ons dit demonstreren aan de hand van een klein voorbeeld. Kijk eens goed naar de twee onderstaande afbeeldingen en probeer te raden uit welke tijd ze stammen.
Ook al weet je het precieze jaartal misschien niet, het zal niet moeilijk vallen om in het plaatje links een oldtimer uit het begin van de vorige eeuw te herkennen. Auto’s zijn de afgelopen eeuw onherkenbaar veranderd. De afgebeelde auto kom je tegenwoordig alleen nog maar in musea tegen. Maar wat te zeggen van het rechterplaatje? Dat zou zomaar uit een recent jaarverslag van een grote onderneming kunnen zijn gehaald. Schijn bedriegt: beide afbeeldingen dateren uit 1910.
Het nieuwe werken botst op oude manieren
De moraal van het verhaal: de technologie is de afgelopen honderd jaar zodanig voortgeschreden dat er weinig of geen gelijkenis is tussen producten van toen en nu. Maar de manier van denken over organisaties – we spreken in dit verband ook wel over ‘orgware’ – is verrassend constant gebleven. Dat moet te denken geven. Zeker als we weten dat klassieke organisatieprincipes een stuk minder effectief zijn dan in veel gevallen wordt aangenomen.
Neem een in 1944 verschenen document van de CIA, waarin manieren worden beschreven om binnen moderne organisaties te gedijen. ‘Wees tijdens belangrijke vergaderingen veelvuldig en lang aan het woord, delegeer belangrijke taken aan commissies voor nader onderzoek, breng zo vaak mogelijk irrelevante issues ter sprake, blijf hangen bij de exacte duiding van inhoudelijke stukken en communicatieve boodschappen, stel eenmaal genomen besluiten steeds weer opnieuw ter discussie, bepleit te allen tijde zorgvuldigheid en voorzichtigheid, spreek anderen nooit aan op hun gedrag, onttrek je aan noodzakelijke werkzaamheden door veelvuldig bezoek aan conferenties (…)’ De lijst gaat bijna eindeloos door.
Dit stuk is niet zomaar een document. Het is een ‘Simple Sabotage Field Manual’, bedoeld om vijandelijke staten te ondermijnen. De zogenaamde praktische tips om in moderne organisaties te overleven, zijn in feite voorbeelden voor geslaagde organisatorische sabotage. Nog altijd vormen ze een bron van frustratie.
Bij HNW gaat het, naast het koesteren van hooggestemde verwachtingen, ook om het bijstellen van onze manieren van denken en doen. Dit laatste is niet of onvoldoende gebeurd. Van HNW is altijd gezegd dat het op drie pijlers berust: werkomgeving, technologie en gedrag. De aandacht heeft zich hoofdzakelijk gericht op de eerste en in iets mindere mate op de tweede pijler. De pijler van gedrag en cultuur is daarentegen over het hoofd gezien. Het Nieuwe Werken botste op Oude Manieren van Denken en Doen. Dan kan het werkvuur nooit ontbranden.
Bron: Werkvuur
Door: Patrick Davidson en Hans van der Loo
- Van Patrick Davidson en Hans van der Loo verscheen afgelopen najaarhet boek ‘Werkvuur: hoe energieke mensen & teams positieve impact maken’.
- Werkvuur, uitgegeven door Boom uitgevers, is gebaseerd op meerjarig onderzoek aangevuld met interviews, in binnen- en buitenland, met wetenschappers (Harvard, Princeton, Stanford, NYU Stern, MIT, e.v.a.), schrijvers (New York Times, Fortune, NRC), inspirerende professionals (bijvoorbeeld in zorg en onderwijs) en enkele visionaire ondernemers (o.a. Zoku, Voys, The Next Web).
