Wat doet een externe crisis in algemene zin met mensen? Allereerst blijken mensen geneigd te zijn om zich in bedreigende situaties heel rigide te gaan gedragen. Dit wordt ook wel het threat-rigidity effect genoemd. Mensen zijn niet meer in staat om veel informatie te verwerken, ze gaan vooral teruggrijpen op eerdere ervaringen en ideeën. Dus juist in situaties waarin het misschien wel heel hard nodig is om alternatieve oplossingen te verzinnen als reactie op de crisis, wenden mensen zich tot het oude en het vertrouwde.
Deze conservatieve werking van een externe crisis is ook in andere dingen merkbaar. Als je mensen in een onderzoekssituatie herinnert aan de crisis, blijken ze meer waarde te gaan hechten aan zaken die conservatieve en nostalgische waarden vertegenwoordigen. Een crisis maakt mensen bang en onzeker. Mensen krijgen behoefte aan structuur en aan voorspelbaarheid, en daardoor worden ze dus conservatiever. Ze laten het liefst alles bij het oude.Managementteams en crises
Ook bij managementteams spelen dit soort processen in tijden van crises. Eigenlijk is er voor organisaties geen urgenter moment voor verandering. Juist dan, onder druk van economische omstandigheden en druk van concurrenten, zou een organisatie bewust moeten kijken naar alternatieve oplossingen. Theoretisch zou dit ook een goed moment zijn om eens te kijken naar de samenstelling van het topmanagementteam: mogelijk is de top erg homogeen en is er behoefte aan meer heterogeniteit. Want juist heterogene teams worden geassocieerd met meer creativiteit, betere vaardigheden om problemen op te lossen en een open houding ten aanzien van verandering. Maar uit onderzoek blijkt het tegenovergestelde. Juist als de complexiteit in de buitenwereld en de druk van buiten toeneemt, gaan managementteams nieuwe leden selecteren die op hen lijken! Bovendien worden in dit soort urgente situaties de meest ‘ongelijke’ managers het eerst uit het team gezet.Leiderschap en crises
En hoe zit het dan met de behoefte aan leiderschap ten tijde van een crisis? De aard van de crisis bepaalt of er een voorkeur voor masculien of feminien, en dus voor mannelijk of vrouwelijk leiderschap ontstaat. Dit blijkt uit evolutionair psychologisch onderzoek. Wanneer er competitie tussen groepen ontstaat, hebben juist mannelijke leiders de voorkeur. Vanuit de menselijke evolutionaire geschiedenis is dit goed te begrijpen: bij strijd, gevechten en oorlogen zijn altijd voornamelijk mannen betrokken geweest. Bovendien nemen mannen, vergeleken met vrouwen, een meer hiërarchische leiderschapsstijl aan en dat past beter in een situatie van competitie tussen groepen. Maar wanneer er competitie is binnen de groep, gaat het vooral om oplossingen die gebaat zijn bij een meer feminiene stijl. Er moeten betere onderlinge verhoudingen ontstaan. En dan denken we dus eerder aan een vrouw.
Glass cliff
Die laatste constatering sluit aardig aan op bevindingen van Michelle Ryan en collega’s rondom het fenomeen van de zogenaamde glazen klip, oftewel de glass cliff. Dit is de situatie dat vrouwen eerder op leiderschapsposities worden geplaatst die riskant of hachelijk zijn. Als het slecht gaat met een organisatie en er sprake is van een crisissituatie binnen die organisatie, dan wordt vaker een vrouw benoemd als leider. De reden hiervoor is overigens niet altijd rooskleurig: vrouwen worden enerzijds inderdaad geacht goede, invoelende peoplemanagers te zijn, maar ze kunnen hiermee ook de schuld van het falen van de organisatie op zich nemen. Ook in Nederland hebben we dit resultaat gevonden. Respondenten kregen een fictieve situatie voorgelegd, waarin het slecht ging met een bepaald bedrijf. Er waren twee geschikte kandidaten – een man en een vrouw – voor de vacante functie van directeur, met een vergelijkbare opleiding en bestuurlijke ervaring. De vraag was: Wie kies je als nieuwe directeur? 83 procent van de ondervraagden koos voor de vrouw, omdat ze van mening waren dat vrouwen beter kunnen luisteren, minder directief zijn en medewerkers meer mee laten denken over de koers van het bedrijf.De ideale leider in Nederland na de financiële crisis
Maar wat gebeurt er met de voorkeur voor leiders als gevolg van de financiële crisis – een dreiging van buiten dus? We hebben deze vraag in 2010 opnieuw in samenwerking met Intermediair onderzocht, dus na de financiële crisis. Dat leidde tot een aantal opvallende resultaten. Allereerst blijkt dat de ideale leider gemiddeld genomen nog steeds masculien is. We vinden hetzelfde resultaat als onder dezelfde doelgroep gevonden werd in 2005 vóór de crisis: de ideale leider was en is in Nederland dus masculien. Maar er blijkt ook een groot verschil te zijn tussen de bevindingen voor en na de crisis.Welke stereotypes heeft u zelf?
Hoe staat het eigenlijk met het stereotype beeld van de ideale leider in uw eigen organisatie? Hoe ziet u zelf een ideale leider? Heeft dat effect op u als u mannelijke en vrouwelijke managers of toekomstige managers moet beoordelen? In hoeverre bent u zich bewust van uw eigen stereotypen, en wat doet u daaraan?
Het stereotype beeld van de ideale leider als daadkrachtige figuur, waarbij we dus eerder aan een man denken, is dus onverminderd dominant. Zelfs wanneer aan mensen uitdrukkelijk en openlijk wordt voorgelegd dat de crisis veroorzaakt is door risiconemend en agressief gedrag van leiders, wordt de ideale leider gezien als een masculiene persoon met weinig feminiene kenmerken. Kennelijk moet de crisis ook worden opgelost door datzelfde of misschien wel juist meer van dat masculiene leiderschap.
Bron: Perspectieven op Leiderschap
Door: Janka I. Stoker
