De organisatie van de toekomst krijgt met één constante te maken, namelijk verandering, en met drie grote factoren van invloed: de betekeniseconomie, de verdergaande digitalisering en de battle for talent. De grote vraag is wat er binnen organisaties aan leiderschap nodig is om dit alles in goede banen te leiden. Hoe kun je als leider succesvol zijn in ‘leading the change’? En wat betekent dit voor jou als mens, en als professional?
Voordat je verder leest, wil ik je vragen even stil te staan bij de vraag in welke baan jij je echt gemotiveerd hebt gevoeld als medewerker. Waar kwam dit door, en welk gedrag liet jouw leidinggevende of de leider van de top van die organisatie toen zien? Maar misschien vervul je zelf een managementpositie: waar excelleerde je en wanneer was je minder tevreden over jezelf in die rol?
Onze beeldvorming van goed leiderschap heeft zich in de loop van onze geschiedenis ontwikkeld. Veel organisaties zijn gebouwd op een fundament van hiërarchische harkjesschema’s waarbij medewerkers een rol hebben en rapporteren aan een baas met een sterke command-andcontrol- structuur. Dit stamt nog uit de tijd van de Romeinen, die dankzij organisatorisch overwicht de Galliërs op het Europese continent wisten te overwinnen.
Gelukkig is er sindsdien wel iets veranderd, maar deze vorm van aansturing is wel lang blijven doorsijpelen en bestaat nog steeds. Van ‘de leider’ wordt verwacht dat hij een sterke visie heeft en deze uitdraagt. De taak aan het management is om deze uit te voeren. Een leider heeft overwicht doordat hij de meeste kennis en status heeft, en topsalarissen met bonussen zijn belangrijke motivatoren. Dit top-downmodel verliest snel terrein, en macht verliest zijn waarde als middel, maar ook als doel. Omdat de wereld complexer is geworden, is de tijd van de ‘alwetende’ leider voorbij. Tijd voor iets nieuws.
Transactioneel versus transformatief leiderschap
In managementliteratuur is er niet slechts één definitie van leiderschap. Je zou kunnen zeggen dat het de vaardigheid is om het gedrag van (een groep) medewerkers te beïnvloeden en de kunst om mensen te motiveren te handelen in de richting van het bereiken van een gemeenschappelijk doel. Er wordt een onderscheid gemaakt tussen transactioneel en transformatief leiderschap. Transactionele leiders zijn implementatiedenkers: ze maken een plan en voeren dat uit door de juiste medewerkers aan te trekken die elk hun eigen taak hebben en besteden veel tijd aan monitoren en controleren. Transformationeel leiderschap is gebaseerd op motivatie: de leidinggevende ‘overtuigt’ medewerkers op basis van een inspirerende visie om het best mogelijke werk voor de organisatie te leveren. Deze leider weet niet altijd precies wat inhoudelijk de juiste weg is, maar vraagt zijn medewerkers om erover mee te denken. In plaats van lineair te denken ontstaat een cyclisch proces en wordt er gebruikgemaakt van systeemdenken in een brede context.
Transformatieve managers durven te delegeren en hebben de moed de controle los te laten, om hiermee creativiteit en ondernemerschap aan te boren. Medewerkers ontwikkelen zich zo optimaal. Transactioneel leiderschap is meer taak- en individueel gericht, terwijl transformatief leiderschap meer focust op ‘de relatie’ en ‘de groep’. Het stuurt ook
veel meer aan op verandermanagement.
Voor de enorme maatschappelijke en ecologische uitdagingen waar we als maatschappij nu voor staan hebben we vooral transformationele leiders nodig met een langetermijnvisie. Zeker in momenten van crisis kan dat onder druk komen te staan. Dan zien we veel leiders taakgerichter worden, wat deels goed en noodzakelijk is, maar zij lopen wel het risico om, nadat het gevaar geweken is, in deze directieve stijl te blijven hangen. Maar ook zonder aantoonbare crisis kennen nog veel organisaties (helaas) meer transactioneel leiderschap waar leidinggevenden medewerkers vooral ‘opdrachten verstrekken’ en leiders pas toekomen aan visievorming als de dagelijkse operatie op orde is – wat natuurlijk nooit 100 procent het geval is.
Hoe narcistische leiders organisaties minder innovatief en ethisch maken
In april 2020 publiceerden managementonderzoekers Jennifer Chatman en Charles O’Reilly een artikel dat laat zien hoeveel leiders narcistisch zijn en hoe schadelijk dit is voor de cultuur van hun organisaties, niet alleen op de korte, maar ook op de lange termijn. Chatman en O’Reilly willen afrekenen met de mythe dat visionaire leiders minimaal een beetje narcistisch zouden moeten zijn om innovatieve en risicovolle ondernemingen te lanceren en te leiden. Volgens hen is dat duidelijk niet het geval, omdat je ook vertrouwen kunt hebben en innovatief kunt zijn zónder anderen uit te buiten, overmoedig te zijn en ongevoelig te zijn voor risico’s.
Chatman en O’Reilly deden een reeks van vijf experimenten met 1862 deelnemers, evenals een veldonderzoek onder ceo’s van grote bedrijven. De resultaten laten niet alleen zien dat leiders die hoog op de narcistische schaal staan, minder collaboratief en ethisch zijn, maar ook dat de cultuur van de organisaties die ze leiden minder coöperatief en ethisch is. Als de baas slecht tegen kritiek kan en successen van anderen claimt, heeft dat bijvoorbeeld gevolgen voor hoe zijn directe collega’s werken. Dat levert uiteindelijk een bedrijf op waarin mensen elkaar minder vertrouwen en waar ook minder innovatie plaatsvindt. Als werknemers niet worden gesanctioneerd als ze gedeelde normen overtreden, zal het collectieve gedrag steeds onethischer worden. Al deze elementen samen vormen de cultuur binnen een organisatie, en omdat de cultuur een belangrijke motor is voor het gedrag van medewerkers, blijft ze vaak nog lang bestaan, zelfs nadat een leider is verdwenen.
Ik hoop niet voor je dat jij jouw eigen ceo of organisatiecultuur (of erger nog: jouw eigen gedrag) in de voorgaande beschrijvingen herkent…
Bron: Gelijkspel wint
Door: Leonie van Mierlo
