Qua karaktereigenschappen staat vindingrijkheid bovenaan het lijstje van Bezos. Van iedereen die bij hem werkt verwacht hij dezelfde intelligentie, ondernemingszin en vindingrijkheid. Op de webpagina begin dit millennium kon je lezen welk soort mensen Bezos graag in dienst nam.
‘Er is geen Amazon-type. Bij Amazon.com werken mensen die drie masters hebben en vijf talen spreken… mensen die hebben gewerkt bij Procter & Gamble en Microsoft… een kunstschaatsprof… een Rhodes-beursstudent.’ Joy Covey, de cfo uit de begintijd, eindigde als tweede van 27.000 kandidaten in het jaar dat ze haar cpa-examen (accountantkwalificatie) deed. Een Amazonian uit de begintijd was nationaal spellingskampioen. Bezos vertelt The Washington Post: ‘Als je in de gang een moeilijk woord roept, krijg je antwoord.’ Maar ‘vindingrijke supersterren in dienst nemen’ is niet de enige reden dat Amazon zo’n doorslaand succes is geworden. Een van de markantste eigenschappen van Bezos is dat hij de ongezouten waarheid – hoe ongemakkelijk ook – onder ogen kan zien. Hij beslist op basis van de koude, harde feiten. Sommige managers hadden een bord op hun kantoor: ‘God vertrouwen we. Anderen moeten data meenemen.’ Bezos belichaamt deze filosofie. Anders dan veel ceo’s omringt hij zich niet met jaknikkers. Hij zoekt juist degenen die bereid zijn hem te confronteren met de harde werkelijkheid. Feiten wegen voor hem altijd zwaarder dan hiërarchie.Memo van zes pagina’s
De duidelijkste blijk van zijn voorliefde voor de waarheid is het beroemde – je kunt ook zeggen: beruchte – memo van zes pagina’s. Bij Amazon-managers roept dit nog steeds angst en huiver op. Elke Amazonian die een productidee wil aanprijzen, moet een document van hoogstens zes pagina’s schrijven voordat er één regel code aan wordt gewijd. Hier komt het mantra ‘alles begint bij de klant’ in het spel. De memo’s hebben de vorm van een hypothetisch pr-bericht. Meestal wordt eerst uitgelegd wat de langetermijnimpact van het nieuwe project is, en waarom het zinnig is voor klanten. In een gedeelte ‘Veelgestelde vragen’ volgen de details van het voorstel en hoe het gebouwd moet worden door het ontwikkelteam. Andy Jassy, tegenwoordig hoofd van de cloudactiviteit aws, vertelt dat medewerkers voorheen ‘verheven ideeën hadden, om te ontdekken dat het resultaat niet zo belangrijk was wanneer ze zich eenmaal in het project verdiepten’. Door de beperking van die zes pagina’s werd voorkomen dat je een verkeerde afslag nam. Teams binnen Amazon werken onvermoeibaar aan deze memo’s, soms wekenlang. Totdat ze zeker weten dat ze het concept goed hebben geformuleerd, en alle cruciale feiten hebben genoemd. Volgens een voormalige Amazon-manager die er drie jaar werkte, fungeert dit memoproces als mechanisme voor intern durfkapitaal. ‘Bij Amazon zitten zoveel slimme jonge mensen met fantastische ideeën. Als ze een goed idee hebben, worden ze aangemoedigd om dit te pitchen. Bezos werft de knapste koppen van Silicon Valley en heeft een systeem opgezet om hun ideeën te financieren. Niet alles lukt, maar ze zijn bereid om projecten snel op te geven, en ze zijn goed in het beperken van de nadelen.’20 minuten verdiepingstijd
Wanneer een team die zes pagina’s inbrengt in een bespreking, krijgen de deelnemers twintig minuten om zich erin te verdiepen. Zo kan niemand doen alsof hij het gelezen heeft. Na dit inlezen wordt een geanimeerde, confronterende discussie gevoerd: vraagtekens zetten bij de aanname, bij de onderliggende feiten en bij de haalbaarheid vanuit het perspectief van de klant. Elke grote innovatie bij Amazon – Prime, of het opzetten van aws of Alexa– moest deze vuurproef doorstaan. Niet alle voorstellen zijn zo complex of gegevensgestuurd dat er zes pagina’s nodig zijn. Kortere memo’s zijn beter voor eenvoudiger problemen. In de loop van een nieuw project wordt het memo voortdurend gereviseerd totdat het project kan worden gelanceerd. In sommige gevallen vormt een geredigeerde versie van de zes pagina’s het persbericht voor een product. Elke bespreking bij Amazon – al dan niet naar aanleiding van zo’n memo – heeft als doel: zo dicht mogelijk bij de waarheid komen. James Marcus herinnert zich een bespreking eind jaren negentig, waar Bezos met een handvol topmanagers de boekenomzet besprak. De jonge ceo had gezegd dat hij een cultuur van kengetallen wilde opbouwen. Trots las hij voor uit een nieuwe read-out van de database dat de boekomzet op de startpagina omhoogschoot. Marilyn, een manager die dagelijks de omzet in het magazijn controleerde, zag dat ze twee- of driemaal te hoog waren. Volgens Marcus zei ze tegen Bezos: ‘Jeff, die cijfers kloppen niet.’ ‘Maar ze komen regelrecht uit de database.’ ‘Toch kloppen ze niet.’Tijd en moeite om het uit te zoeken
Bezos liet het er niet bij zitten. Op een dag zei hij in een bespreking: ‘Ik vermoed dat we tellen wat er wordt toegevoegd aan de boodschappentassen, niet wat we werkelijk verkopen.’ De computer telde elk boek in de winkelwagen als omzet. Maar niet iedereen klikt op ‘Kopen’. Dat was de databasemensen ontgaan. Dat een relatief lage manager als Marilyn niet bang was om Bezos tegen te spreken, zegt veel over de bedrijfscultuur. Nog veelzeggender is dat Bezos de tijd en moeite nam om het uit te zoeken. Het zou gemakkelijk zijn geweest voor de ceo om af te gaan op zijn geavanceerde database, en de geniale techneuten die hem hadden gebouwd. Maar de waarheid zegevierde.
Een manager van Amazon Prime Video die in 2017 vertrok om voor zichzelf te beginnen, wijst op de egalitaire sfeer bij Amazon: daardoor kunnen lagere medewerkers hogergeplaatsten tegenspreken zonder repercussies. In een vorige baan bij een grote nationale zender moest je vicepresident of hoger zijn om mee te mogen praten. ‘Bij Amazon was dat heel anders. Daar wordt iedereen gestimuleerd om een gezonde confrontatie aan te gaan. Ik heb nog nooit gewerkt in zo’n niet-hiërarchische organisatie, waar je contact had met zulke superinvloedrijke mensen. Het is echt een kwestie van bouwen, je eigen ceo en merk zijn, dingen snel en gezamenlijk aanpakken met alle anderen. Het was verfrissend om op de allereerste plaats te werken voor de klant. Hoe je contact maakt met klanten – hen centraal stelt –, daar ging het om. Dat was menens.’
Bron: Bezonomics
Door: Brian Dumaine
