In hun klassieker Theory in Practice (1974) laten Argyris en zijn collegawetenschapper Donald Schön zien hoe mensen in een confronterende situatie terugvallen op een standaardvorm van gedrag, die vaak haaks staat op hun bedoelingen. Dergelijk defensief gedrag komt vaak voor in de vorm van een reflex waarvan mensen zich meestal niet bewust zijn.
De drang om gezichtsverlies te voorkomen, anderen in bescherming te nemen of om de status quo te behouden, blokkeert de mogelijkheid om mensen te confronteren met incongruent en verhullend gedrag. En dat leidt vaak tot een dynamiek in de organisatie waarbij mensen leren processen vakkundig buiten de deur houden en waarin mensen zichzelf aanleren om niet te leren.
Werkelijkheid onbevangen zien niet gemakkelijk
Het is dus niet zo gemakkelijk om de werkelijkheid onbevangen onder ogen te zien. En als je echt nieuwsgierig op zoek gaat naar de logica achter hoe het hier werkt, dan ontdek je vaak goede redenen en belangen die een belangrijke functie vervullen maar ook de status quo intact houden.
Mensen beschermen alles wat waarde voor hen heeft en goed voor hen werkt. Stap je hier lichtzinnig overheen, dan krijg je gegarandeerd tegenwerking. Terwijl je juist onbevangen onder het tapijt wilt kijken, naar alle belangen die er in deze omgeving spelen. Zodat je beter begrijpt waarom het hier ogenschijnlijk ‘onveranderbaar’ is, en je beter snapt waarom het hier zo werkt en welke belangen daarmee gemoeid zijn.
Het onderlinge belangenspel
Om de logische werking van de context te doorgronden helpt het om te kijken naar het onderlinge belangenspel. Belangen zijn de brandstof waarom én waarop mensen met elkaar interacteren. Deze kant van de organisatie wordt vaak gebagatelliseerd en gerelativeerd. We hebben daar meestal alle belang bij, want in de loop der jaren is er van alles gebeurd dat of in het grijze gebied valt, of een grens overschrijdt, denk aan:
- lang zittende medewerkers die tal van bazen hebben overleefd en speciale rechten hebben verworven;
- geschuif met gewilde baantjes;
- een directeur die een bepaald adviesbureau een traject heeft gegund zonder de or hierin te kennen;
- medewerkers die de hand boven het hoofd wordt gehouden bij disfunctioneren;
- een controversieel plan of besluit van een collega dat wordt goedgekeurd om zijn loyaliteit te belonen;
- resultaten die worden opgepoetst om een promotie binnen te hengelen.
Kortweg, belangen hebben soms belang bij openbaarheid en soms bij onzichtbaarheid. Als de noodzaak tot openbaarheid overduidelijk is en de problematiek ook, dan kunnen belangen sneller bespreekbaar en expliciet worden gemaakt. Als mensen echter gewin uit een persoonlijk belang halen, dan houden ze dat belang het liefst buiten beeld.
Bron: De Vanzelforganisatie
Door: Simon van der Veer
