‘Ik geloof dat we als, mens, team en organisatie het snelst ontwikkelen als we heel goed snappen hoe we succesvol zijn.’ En dat betekent voor ondernemer en teamcoach Franke Jongsma, dat er anders gekeken moet worden naar hoe teams werken en leren. ‘Je leert van je fouten, maar dan leer je over wat je niet wilt. Ik leer liever over wat ik wel wil! Je ontwikkelt sneller door je successen goed te analyseren.’
Jongsma leeft en werkt vanuit de Appreciative Inquiry en denkt dat er meer uit samenwerking te halen valt: ‘Ik ben gebiologeerd door teams omdat ik in mijn werkervaring tot nu toe zie dat teams een enorm potentieel hebben, wat lang niet altijd wordt benut. Soms zie je dat teammanagers al tevreden zijn als een klus goed wordt uitgevoerd door de professionals. Daar krijgen ze dan terecht waardering voor, maar de professionals worden niet betrokken bij vragen als: wat willen we bereiken als team? Hoe organiseren we ons als team? Hoe willen we te boek staan? Wat voor type klanten vinden we dat we verdienen. Daardoor blijft de collectieve wijsheid van het team onbenut.’
Dat klinkt heel logisch en Jongsma blijft zich dan ook verbazen dat veel leidinggevenden niet de volledige potentie van een team gebruiken: ‘Managers komen soms niet op het simpele idee om de ervaringskennis van een team te gaan gebruiken. Een manager lijkt aan te nemen dat hij dat zelf allemaal zou moeten kunnen en weten. Als het moeilijk wordt dan is de neiging om te snel naar buiten te kijken, naar externe experts, terwijl in de organisatie heel veel kennis zit. En waarom ze daar zelf niet op komen is me een raadsel. Het is eigenlijk verbijsterend om te zien dat zo weinig gebeurt.’
‘Er moet een noodzaak zijn om een eenheid te vormen’
Jongsma is onder meer trainer bij de Topteam Challenge. Daarin worden teams begeleid die de samenwerking willen verbeteren. Om in Jongsma’s woorden te spreken: ‘Het gaat dan om teams die een eenheid willen worden. Wat ons betreft kun je vanuit een groep een team ontwikkelen en vanuit een team een eenheid. Alleen een team kan zelf een bewust besluit nemen om een eenheid te worden. Dat neem je niet als teammanager, of teamlid alleen, dat besluit je collectief. Wel moet er een goede reden voor zijn om met elkaar een eenheid te willen worden. Een eenheid worden, vraagt tijd, energie en middelen. Die investering doe je alleen als je ‘Return On Investment’ verwacht. Dus als je echt iets neer wilt zetten met zijn allen. Een unieke opgave in onzekere en complexe omstandigheden. Dat kan een veranderproces zijn, dan kan een innovatie zijn of het bouwen van een uniek object binnen het budget en de deadline. Maar er dient een noodzaak te zijn om een eenheid te vormen.’
Want volgens Jongsma werkt het in een eenheid net iets anders dan in een team: ‘Bij een team ligt de focus nog erg op het team en dan ben je bewust bezig om het team te zijn en te blijven. In een eenheid ben je één met jezelf, één met de eenheid en één met de omgeving. Eén zijn met jezelf betekent dat je helemaal jezelf kunt zijn in de eenheid en boven jezelf uit kunt stijgen. Eén met de eenheid betekent dat je weet waarom de eenheid er is, jij er deel van uitmaakt en samen meer bent dan de optelsom van de complementaire talenten in de eenheid. Eén zijn met de omgeving waarin de eenheid werkt, betekent dat je samen met partners de opgave realiseert. Een eenheid denkt dus nooit in termen van ‘de vijand zit buiten’. Dat is één van de cruciale verschillen tussen een team en een eenheid.’
Franke Jongsma’s tips voor de manager:
De eerste stap is om te beginnen met het bouwen aan de collectieve ambitie: waar ben je van, wat wil je met elkaar bereiken? Hoe ziet het eruit als dat je bereikt hebt?
Tweede stap is bouwen aan het onderlinge vertrouwen door te kijken naar hoe je tot nu toe succesvol bent geweest. Van daaruit bouw je de set van waarden op over hoe je met elkaar omgaat binnen het team.
‘In een topteam is het veilig’
Zelf vormt Jongsma een eenheid met Hans Heyda, met wie hij het boek Maak van je team een Eenheid! schreef. De twee kunnen lezen en schrijven met elkaar, maar dat betekent niet dat het altijd gemakkelijk is geweest om het boek te schrijven. Ze hebben zaken flink uit moeten discussiëren. En zo is het altijd binnen een hecht team of eenheid zegt Jongsma: ‘In een eenheid gaat het scherpst van de snede. Er is zorg voor jou als persoon, maar er moet wel gepresteerd worden. Dus op de inhoud van het werk pak je elkaar stevig aan. Dus in een topteam is het veilig, maar niet gemakkelijk. Beleefdheid is in die zin ongepast in een eenheid. Je bent zacht op de persoon, maar hard op de op de taak. Je kunt prima zeggen: ‘Ik vind je een aardige kerel, maar ik vind dat je dat ontzettend slecht hebt gedaan. Mensen zijn namelijk niet hun werkstuk.’
Kritisch kunnen zijn en kritisch kunnen kijken, is in de optiek van Jongsma dus één van de succesfactoren voor een team. Daar moet wel voortdurend aandacht voor zijn: ‘Het lijkt erop dat mensen die in een team werken, automatisch denken dat iedereen in het team net zo denkt als zijzelf. Vanuit die aannames stoppen we met elkaar de kritische vragen te stellen. Stoppen we om eens even echt door te vragen: hé, deze klant was tevreden, waarom dan? Wat maakte die klant nou echt tevreden, wat is nou het echte unieke wat jij als persoon en wij als team toevoegen aan deze klant?’
‘Waardeer het beste wat er nu al is’
Dit is ook waar de Appreciatie Inquiry van Jongsma om de hoek komt kijken. Hij kijkt namelijk naar de positieve uitzonderingen: ‘Een ontevreden klant is vaak urgent, dat moet je gewoon oplossen, maar uiteindelijk haal je veel meer werk uit tevreden klanten. Dat is ook wel aangetoond: het kost vijf keer meer geld om een nieuwe klant te werven, dan om een tevreden klant te behouden. Dus ik zou als team en als teamleider focussen op het overtreffen van een klantverwachting. Je moet daarvoor beginnen met het waarderen van het beste wat er nu al is. Dan kun je daarna naar de vraag wat nou het beste is wat er zou kunnen zijn? Voor onszelf en voor de buitenwereld?’
Een eenheid moet zich ontwikkelen en ontwikkelen heeft tijd nodig. Tijd die er niet altijd is in organisaties, beseft ook Jongsma: ‘In de ideale wereld is er veel meer ruimte om te oefenen. Maar ik snap heel goed dat je als organisatie roeit met de riemen die je hebt. Dus ik ben meer geïnteresseerd in de creativiteit die je met elkaar kunt vinden om je te kunnen ontwikkelen. En daar hoort proberen bij; ruimte om te experimenten. Het is uiteindelijk niet zozeer de tijd die we besteden, maar het is de kwaliteit van de investering die we doen. En die kwaliteit gaat omhoog door elkaar eens wat andere vragen stellen. Door het verlangen te stimuleren naar wat we samen kunnen doen.’
Maar om teams zo ver te krijgen is er eerst verbinding nodig. Want zonder verbinding boek je nooit goede resultaten en is er geen basis voor samenwerking of communicatie zegt Jongsma: ‘ Als wij ons niet verbonden voelen, is het volstrekt irrelevant wat ik vind van jouw werk. De verbinding is cruciaal, zeker als er echt iets misgaat. Mensen willen elkaar op zo’n moment kunnen aanspreken. Dat klopt en is nodig, maar dat aanspreken is de resultante en niet het beginpunt.‘ Jongsma legt uit: ‘Als er iets is: begin dan met het uitspreken van wat je ziet, hoort en beleeft, bespreek dat met elkaar, maak dan afspraken over hoe je er mee om wilt gaan in de toekomst, en pas dan kun je elkaar gaan aanspreken. Pas dan kun je zeggen: wij hadden toch afgesproken dat… Dus eerst uitspreken, dan bespreken, vervolgens afspraken maken, en dan pas aanspreken.’
Door: Eduard van Brakel
