Heb je de ambitie om met je bedrijf de omzet te verdubbelen? Wil je met een sublieme service al je concurrenten aftroeven? Of de meest aantrekkelijke werkgever in je sector worden? Dan zul je in beweging moeten komen. Het bereiken van je doelen vraagt om actie. Anders gezegd: voor resultaat is gedrag nodig. En om tot een nieuw, ander resultaat te komen, is ander gedrag nodig, van jou en de mensen om je heen. Nu willen mensen over het algemeen wel verandering, maar liever niet zelf veranderen … en al helemaal niet veranderd worden.
In de praktijk lopen ambitieuze veranderplannen maar al te vaak vast op onwil, onkunde en onbegrip. Wat maakt veranderen nou zo lastig? Laten we daarvoor eerst de formule voor succesvolle verandering eens bekijken:
R = G x C3
R staat voor het gewenste resultaat. G is het gedrag dat nodig is om dat resultaat te bereiken (je moet iets doen). Of een persoon het gewenste gedrag laat zien, is afhankelijk van drie factoren: zijn Competenties, zijn Commitment en de Context (C3).
Onderzoek toont aan dat 80% van de mensen die willen veranderen niet succesvol is. John Norcross van de University of Scranton bestudeerde jarenlang mensen met goede voornemens. Hij stelde vast dat twee derde van hen het nieuwe gedrag slechts een maand volhoudt, na drie maanden stopt de helft en na twee jaar zet nog maar één op de vijf mensen de gedragsverandering door.
Drie C’s
Wat verandering zo moeilijk maakt, is dat vrijwel iedereen laag scoort op minimaal een van deze drie C’s. Er is dus sprake van:
• onvoldoende competenties (aangeboren en aangeleerd) (beperkte vaardigheden, het kennen en kunnen van de persoon is ontoereikend) en/of
• te weinig commitment (belemmerende overtuigingen, de wil of het verlangen om te veranderen is niet groot genoeg) en/of
• een context die niet stimulerend is (matige steun uit de omgeving, de persoon in kwestie durft niet te veranderen, mag dat niet of denkt dat hij dat niet mag)
Een voorbeeld: stoppen met roken
Laten we als voorbeeld een medewerker nemen met een tabaksverslaving. Of het hem zal lukken om met roken te stoppen, hangt onder meer af van zijn kennis en vaardigheden. Weet hij hoe hij het beste kan stoppen? Welke mate van verslavingsgevoeligheid heeft hij? Is hij bekend met de hulpmiddelen die voorhanden zijn? Heeft hij toegang tot programma’s die hem kunnen helpen? En als dat zo is, wil hij dan ook echt van zijn verslaving afkomen? Is hij bereid om hiervoor de adviezen van een coach op te volgen? En om de consequenties van zijn keuze te aanvaarden (bijvoorbeeld een andere manier moeten zoeken om met stress om te gaan en geen gezellige rookpauzes meer met collega’s). Tot slot zal de context stimulerend moeten zijn om een stoppoging tot een succes te maken. Een rookruimte op het werk en tabaksverslaafde collega’s maken de kans van slagen een stuk kleiner.
De tweede C, het commitment, is vaak de echte hefboom. Als de noodzaak om te stoppen hoog is – een medewerkster heeft bijvoorbeeld te horen gekregen dat ze longemfyseem heeft – dan zorgt ze er wel voor dat ze de benodigde context creëert. Ze vraagt bijvoorbeeld haar partner om ook te stoppen, ze ontloopt de rookruimte op het werk of gaat op zoek naar een andere werkgever, die meer aandacht heeft voor vitaliteit en die roken ontmoedigt.
Succesvolle, vitale leiders creëren een context die vitaliteit stimuleert. Om bij het voorbeeld van de tabaksverslaving te blijven: ze stoppen zelf met roken en organiseren bijvoorbeeld een stoppen-met-rokenchallenge, faciliteren workshops van een verslavingsexpert en creëren een rookvrije omgeving. Mogen sigaretten alleen buiten in de kou of in een onaantrekkelijke rookruimte worden opgestoken? Ook dat maakt het medewerkers makkelijker om met deze ongezonde gewoonte te stoppen.
Bron: Vitalogie
Door: Klaas Koster
