Eigen regie en kwetsbaarheid: een kritische reflectie met André Wierdsma

‘Regie nemen op je eigen loopbaan’ is de laatste jaren het credo als het gaat om de vraag hoe mensen duurzaam inzetbaar kunnen blijven in organisaties die zich doorlopend gesteld zien voor veranderingen vanuit de omgeving. Emeritus hoogleraar André Wierdsma plaatst echter kritische kanttekeningen bij de ontwikkelingen in de huidige arbeidsrelaties als gevolg van maatschappelijke ontwikkelingen.

Arbeidsrelaties zijn de afgelopen decennia drastisch veranderd ten opzichte van vroeger. Was het bieden van werkzekerheid aan medewerkers tot aan het einde van de twintigste eeuw nog vooral een zorg van de werkgever (lifetime employment), tegenwoordig is het de medewerker zelf die verantwoordelijk is voor zijn eigen werkgelegenheid en loopbaan. Een uitgangspunt dat we veelvuldig in het HR-beleid van organisaties aantreffen, is dat ‘de medewerker zelf de regie moet nemen over zijn loopbaan’. Dat klinkt heel uitnodigend, want wie wil er nu niet zelf aan het stuur staan bij het vormgeven van het eigen levens- en loopbaangeluk? In de praktijk zien we echter ook mensen in de verdrukking komen, als gevolg van deze nieuwe kijk op arbeidsrelaties. Met emeritus hoogleraar André Wierdsma (Nyenrode Business Universiteit) gaan we hierover in gesprek. Op basis van je werk voor organisaties de afgelopen jaren en je publicaties daarover, zou ik veronderstellen dat je er voorstander van bent dat mensen zelf meer eigenaarschap (‘actorschap’) op zich nemen in hun werk, dus ook in de wijze waarop ze hun loopbaan tot een succes maken. Toch uit je je er kritisch over. Waarin zitten jouw bedenkingen? André Wierdsma: ‘Dat mensen zelf verantwoordelijk zijn voor hun eigen geluk, ook in hun loopbaan, is op zich een goed uitgangspunt. Daarmee doe je een beroep op het actorschap van mensen. Je nodigt hen uit om in hun kracht te gaan staan, geen afhankelijkheidsgedrag te vertonen. Daarbij ga ik uit van mijn mensbeeld dat we ons ontwikkelen binnen relaties en binnen een morele horizon. Waar je opgroeit is van invloed op de mogelijkheden die je krijgt, maar bepaalt ook de normen en waarden van waaruit je handelt. Mensen worden zichzelf in relaties met anderen, of anders gezegd: “ik ben omdat wij zijn”. Immers: in de keuzes die je maakt in de ontmoeting met de ander laat je zien wie je bent. Daarom moeten we uitgaan van relationele autonomie: ik ben verantwoordelijk voor mezelf, het deel, maar omdat ik ingebed ben in relaties ben ik ook (mede)verantwoordelijk voor de relatie, het geheel. Filosoof Hannah Arendt geeft aan dat we mensen, het meervoud, als de eenheid van analyse moeten nemen voor ons denken over samenleven en niet de mens, het enkelvoud. Het mensbeeld van het neoliberalisme van waaruit we onze samenleving nu aan het vormgeven zijn, is echter dat van het “atomistische ik”. Het individu wordt dan gezien als een autonome eenheid, die in de “samenleving als markt” contracten sluit met anderen. Indien zo’n contract door beide partijen aantrekkelijk wordt gevonden, gaat men met elkaar in zee. Het succes van het individu lijkt zo enkel afhankelijk te zijn van de eigen keuzes en beslissingen. Dit is een miskenning van de aard van de mens. Een mens ontwikkelt zich in de existentiële spanning van: “ik wil mezelf zijn, maar in verbondenheid met anderen”. Het mensbeeld van waaruit we momenteel arbeidsrelaties vormgeven – het atomistische ik – vind ik daarom een gemankeerd en zelfs gevaarlijk mensbeeld. Je noemt het zelfs gevaarlijk. Hoe bedoel je dat? André Wierdsma: ‘Praten over “regisseur zijn van je eigen loopbaan” klinkt heel verleidelijk. “Ga voor je passie, neem de regie, pak je kansen.” Dat betekent dat individuen gewaardeerd en gehonoreerd worden op basis van de bijdrage die ze zelf weten te leveren: meritocratie. Meritocratie stimuleert mensen om toegevoegde waarde te leveren en stimuleert verantwoordelijkheid voor je eigen succes. Dat is een belangrijke positieve kant: je bent master of your own success. Je lijkt vrij en autonoom, maar de keerzijde is dat je ook wordt “geknecht” door de noodzaak tot economische zelfredzaamheid. Hoezo autonoom? Je moet als regisseur van je eigen leven en loopbaan voortdurend waken voor je eigen succes op de (arbeids) markt. Macro-economische en geopolitieke ontwikkelingen zijn sterk van invloed op je kansen op werkgelegenheid. Hierdoor ontstaan risico’s die te groot zijn voor het vermogen van de individuele medewerker om hier zelfredzaam mee om te gaan. In tijden van tegenspoed kom je er alleen voor te staan, ook de “dikkeikken”. De vangnetten – vanuit de overheid, de bedrijven en andere maatschappelijke instituties – die er voorheen waren bij individuele tegenslagen, verdunnen steeds meer. De verzorgingsstaat en de traditionele bureaucratie hebben als denkfiguur “inclusie”: iedereen heeft een plekje in de hiërarchie. De denkfiguur van het neoliberale denken is de “markt”: dit betekent winnaars onderscheiden van verliezers. We zien nu al de stijging van burn-outs bij jongeren. Veel mensen zijn niet weerbaar genoeg om die tegenslagen zelf op te vangen. Kijk eens hoeveel mensen depressief zijn in een land dat, in vergelijking met andere landen, nog steeds een verzorgingsstaat is. Een aanzienlijke groep gaat nu al koppie-onder. Deze schaduwkant van de meritocratie en het marktdenken, je bent master of your own failure, wordt te weinig doordacht. Meritocratie wordt dan gebruikt als legitimering van een gebrek aan compassie: mislukken is eigen schuld. Maar wat doen we in de samenleving met mensen die door het lot (zoals ziekte of een ongeval) getroffen zijn of die met weinig bagage vanuit opvoeding of scholing de concurrentiestrijd op de markt verliezen? Bovendien: bedenk dat “winnaar zijn” ook maar heel tijdelijk is. Na elke tijdelijke verbinding met een organisatie sta je als medewerker weer buiten en als je niet snel genoeg aanhaakt bij een volgende organisatie, loop je grote kans dat je er definitief afligt. Kortom, een markt behoeft een marktmeester – de overheid – die ruimte biedt aan ondernemerschap én voorkomt dat de sociale samenhang in de samenleving verloren gaat. De geschiedenis heeft laten zien dat elke eenzijdigheid, alleen markt of alleen overheid, niet duurzaam is. Organisaties met tijdelijke contracten winnen efficiency en wentelen de kosten voor de opvang van “verliezers” af op de samenleving. Maar ondersteunen de organisaties de samenleving ook via het ruimhartig betalen van belasting óf gebruiken ze hun positie om belasting te vermijden? Mijn waarneming is dat deze vragen bijna nooit in hun samenhang worden bekeken.’ Veel organisaties geven aan dat ze bewust met een flexibele schil van zzp’ers werken, om in te kunnen spelen op de beweeglijkheid in de markt. Hoe kijk jij hiernaar? André Wierdsma: ‘Je ziet inderdaad dat de flexibele schillen in organisaties de laatste jaren flink in omvang zijn gegroeid om de beweeglijkheid in de markt op te vangen. Als het werk er niet is, dan hoef je de mensen niet in huis te houden. De markt is vaak de wereldmarkt en de concurrentiestrijd is daar heel sterk. De moraal is nu the winner takes it all. Dan moet je als organisatie flexibel, weerbaar en innovatief zijn, dan moeten werknemers ook flexibel, weerbaar en veranderbereid zijn. Maar realiseer je dat daarmee organisaties een deel van het ondernemersrisico doorschuiven naar zakenpartners én naar de individuele werknemers, bijvoorbeeld zzp’ers. Maar niet alle mensen zijn in staat in de wind van de concurrentie te overleven. We moeten hier echt veel beter over nadenken. Ik stoor me aan eenzijdige blij-taal in de stijl van “Ga in je kracht staan”.’ Wat zijn volgens jou de gevolgen voor hoe mensen met elkaar (samen)werken, als je uitgaat van dit mensbeeld van het atomistische ik en van die toenemende flexibilisering? André Wierdsma: ‘In een samenleving die steeds meer als markt functioneert, worden de relaties onvermijdelijk instrumenteler: relaties zijn er zo lang als je voordeel aan elkaar hebt. In elke transactie moet je weer je toegevoegde waarde bewijzen en waarmaken. Het individu zal strategisch omgaan met collega’s. Als je niet goed weet wat je wilt, word je vanzelf onderdeel van iemand anders z’n agenda. De organisatie verandert van een werkgemeenschap in een markt van werk. De tijdelijkheid kan gemakkelijk leiden tot een soort afhankelijkheid. Je moet het als medewerker goed doen en vooral ook zoals je werk-/opdrachtgever het wil hebben. Want als je niet in dat plaatje past van je leidinggevende of opdrachtgever, lig je er gemakkelijk uit. Het gevolg is – en dat zie je nu al bij “kwetsbare” zzp’ers – dat ze zich te makkelijk conformeren, om de opdracht maar te krijgen en te houden. Ze worden hard afgerekend op het resultaat. En zo ontstaat er steeds meer druk op mensen. Sturing op de resultaten is immers heel direct en de consequenties bij het missen van de doelen zijn ingrijpend. Je bent als regie-hebbende medewerker/zzp’er veel minder onafhankelijk en vrij dan je denkt. Bij intensivering van resultaatsturing zie je op paradoxale wijze weer meer bureaucratische defensiemechanismes, zoals: inspelen op de interne verhoudingen en politiek correct gedrag.’ Wat zijn volgens jou de grootste spanningsvelden die je ziet ontstaan in de huidige manier waarop we organisaties, arbeidsrelaties en loopbanen vormgeven? André Wierdsma: ‘De kwaliteit van samenwerking bij netwerkorganisaties wordt steeds afhankelijker van intensief schakelen tussen professionals, teams en afdelingen én een gerichtheid op het “geheel” bij het realiseren van waarde voor de klant. Mijn zorg is dat bij teveel flexibiliteit de voedingsbodem voor samenwerking wordt uitgehold. Laat me dit even uitwerken. Als eerste zie je dat de medewerker/professional steeds meer verschillende korte werkervaringen opdoet en tijdelijke verbindingen met anderen aangaat. Je rijgt meerdere tijdelijke klussen aan een streng. Je richt je minder op verbondenheid met de organisatie en met de collega’s met wie je werkt. Daarmee wordt de waarde van de “klus zelf” uiteindelijk belangrijker dan de samenwerkingsrelatie. Ook op directieniveau zie je steeds meer wisselingen en tijdelijke betrokkenheid. Managers doen een klus, rouleren tussen bedrijven, bouwen aan hun CV en hun netwerk. Veertig jaar geleden had je geen MBA’s op directiestoelen, het waren vooral doorgegroeide ingenieurs die diepe kennis hadden van de werkprocessen en minder financieel georiënteerd waren. Ten tweede zie je dat het marktdenken ook binnen de organisatie werkt, de onderlinge competitie tussen mensen neemt toe. Onderlinge competitie maakt samenwerking lastiger. Samenwerking veronderstelt een fundamentele constructieve oriëntatie op elkaar. Dit betekent: vertrouwen en een balans tussen geven en nemen. Samenwerking vergt de bereidheid zowel verantwoordelijk te zijn voor je eigen deel/belang, maar dit te zien vanuit het belang van het geheel. Samenwerking vraagt om een gezonde spanning: “ik” wil wat, maar “samen met anderen”; relationele autonomie dus.

Vakmanschap vraagt discipline, soms meester-gezel relaties, maar vooral toewijding, reflectie en tijd.

Een ander spanningsveld is vakmanschap. In de huidige kenniseconomie worden vakmanschap, reflectie op handelen en kennisdeling tussen professionals steeds belangrijker. Vakmanschap vraagt discipline, soms meester-gezel relaties, maar vooral toewijding, reflectie en tijd. Denk aan de 10.000 uren regel. Tegelijkertijd ontbreekt het bij professionals aan tijd voor de ontwikkeling van vakmanschap. Bovendien signaleer ik spanning tussen het tijdelijke karakter van samenwerkingsrelaties en de kwaliteit ervan. In de huidige arbeidsmarkt moet je snel verbinding kunnen maken met anderen. Degenen die hier succesvol in zijn, verstaan de kunst om zich snel te bewegen in tijdelijke werkrelaties. De kreet fake it, till you make it geeft aan dat toewijding aan vakmanschap riskant kan worden. Wat wordt de ruimte voor degenen die meer tijd nodig hebben en pas tot hun recht komen als ze zich kunnen toeleggen op kwaliteit en vakmanschap in het werk?’ Welke oproepen zou je willen doen aan leidinggevenden en organisatiemanagement? André Wierdsma: ‘In organisaties moet steeds gezocht worden naar een balans tussen én elkaar scherp houden én elkaar steunen. Flexibiliteit en innovatie zijn nodig, maar er is een benedengrens. Mensen durven te exploreren en risico’s te nemen als ze zich ook ondersteund weten door collega’s en leidinggevenden; mensen die het voor hen willen opnemen of willen ondersteunen als het tegenzit. Kinderen durven op een buitenlandse camping erop uit te gaan als ze weten dat hun ouders bij de tent zijn. Omdat de omstandigheden sneller wijzigen, kunnen mensen minder terugvallen op “het systeem” bij het omgaan met lastige situaties. Klanten en cliënten vragen steeds meer maatwerk en snelheid. Medewerkers veranderen van “implementeerders” naar “interpreteerders” van de ambities en waarden van de organisatie. Denk aan begrippen als “de bedoeling” of het why. Iedereen in organisaties zal vanuit zijn actorschap het belang van deel en geheel moeten balanceren. Dit vraagt dat leidinggevenden condities en werkcontexten creëren waarin mensen zich kunnen blijven ontwikkelen; uitgedaagd én ondersteund worden om in wisselende projecten en samenwerkingsverbanden te functioneren. Van leiderschap wordt verwacht dat het balanceert tussen uitdagen én ondersteunen. Het vraagt ook van leiders helderheid over waarvoor ze staan. Wanneer ik met leidinggevenden in programma’s werk, vraag ik hen: Hoe draag je, in je rol als leider, bij aan het vormgeven van een goed en zinvol leven met en voor andere mensen? Hoe bewaak je de menselijke maat? Hoe borg je de inhoudelijke en relationele kwaliteit in de samenwerking binnen je organisatie? Dit zijn cruciale vragen voor leidinggevenden. Tegelijkertijd zie ik dat leidinggevenden onder zware druk staan om resultaten te leveren, terwijl ze maar beperkte invloed hebben op de processen die de resultaten voortbrengen. Dit geeft angst en levert het risico op dat ze zich geen tijd gunnen om te reflecteren op hun specifieke toegevoegde waarde, en dus vluchten ze in “meet- en regeltechniek”. Ze verliezen de verbinding met hun eigen waarden. Maar leiders onderscheiden zich nu juist in het feit dat ze positie durven te kiezen. Als je in een managementpositie zit, kijken mensen naar je: je bent een rolmodel. Mensen kijken hoe je je opstelt in spanningsbogen en welke keuzes je maakt. Vanuit welke morele horizon neem je als leidinggevende beslissingen? Ik vind het belangrijk dat leidinggevenden nadenken over vanuit welk mensbeeld ze werken. Het gaat om vruchtbaar samenwerken én vreedzaam samenleven. Hoe managers en leidinggevenden de samenwerking in organisaties vormgeven, heeft invloed op hoe we in de samenleving met elkaar omgaan. Leiders zetten hun stempel op hoe samenwerking vorm krijgt. Dit heeft zijn effect op de wijze waarop we elkaar bejegenen in de publieke ruimte en ook in de persoonlijke relaties. Welke vrijheid en ruimte, binnen kaders, geef je als leidinggevende aan anderen? Stimuleer je actorschap, maar ben je er ook als het tegenzit? Of creëer je juist een harde afrekencultuur die de samenwerking tussen mensen verdunt? Hoe we de arbeidsrelaties vormgeven, is naar mijn idee niet alleen een economische, maar ook een morele vraag binnen organisaties.’

• André Wierdsma geeft een college tijdens de reeks Nieuw Leiderschap. >>>

Door: Isolde Kolkhuis Tanke Bron: Opleiding & Ontwikkeling