Leiderschap is cruciaal bij veranderen; dat is niet nieuw. Als leidinggevende heb je een essentiële rol in de succesvolle realisatie van verandering. Je vormt een belangrijke schakel in de doorvertaling van strategische keuzes naar wat dit concreet betekent voor medewerkers. Enerzijds moet je teams en medewerkers voorzien in visie en richting, anderzijds moet er ruimte blijven voor autonomie en zelfsturing. Voorbeelden van uitdagingen, die soms ook op spanning staan met elkaar, waar je als leidinggevende in verandering mee te maken krijgt.
Gebalanceerd leiderschap
Gebalanceerd leiderschap betekent het om kunnen gaan met die spanningen en die om weten te buigen naar vruchtbare combinaties, passend bij jouw stijl en de rollen die van je worden gevraagd. Leiderschap is daarom meervoudig, er is geen one size fits all-vorm. Een gebalanceerde combinatie van verschillende rollen is onmisbaar voor de veranderkracht van een organisatie. Gebalanceerd betekent dat het toegesneden is op de specifieke situatie, waarbij de ene rol de andere niet overschaduwt en er ruimte is voor zowel het ‘harde’ als het ‘zachte’; soms parallel en soms op elkaar volgend.
Binnen het Veranderkrachtmodel, bestaand uit vijf ‘bladen’ die de veranderkracht van een organisatie bepalen, zijn 12 verschillende leiderschapsrollen zichtbaar. Elk blad van het model kent zowel een harde als een zachte leiderschapsrol. Allen noodzakelijk voor het realiseren van veranderkracht in een organisatie, afdeling of team. De harde leiderschapsrollen richten zich vooral op het wat van de verandering. Zij formuleren de inhoudelijke koers van de organisatie en bouwen de strategische logica op. Ook ontwerpen zij structuren, systemen en andere kaders en stimuli waarmee keuzes en richting tot uitdrukking worden gebracht. De zachte leiderschapsrollen richten zich meer op het waarom van de verandering. Zij brengen de richting of strategie tot leven en zorgen ervoor dat mensen en groepen binnen de organisatie ‘instappen’ en meekomen. Door bewustwording van de verschillende rollen werk je aan je eigen leiderschapsontwikkeling en -stijl, en vergroot je direct het verandervermogen van zowel jouzelf als van de organisatie.
Figuren uit: ten Have, et al. Veranderkracht – Succesvol doelen realiseren. Mediawerf Uitgevers, 2013.
Een prachtig voorbeeld van de combinatie van en verhouding tussen twee verbonden rollen Strategist en Storyteller was bij de introductie van Obamacare (plan voor hervorming van de Amerikaanse gezondheidszorg). Als strategist presenteerde hij, geholpen door de beste deskundigen, beleidsmakers en onderzoekers, een plan van formaat als manifestatie van de ‘reden’, de wenselijkheid en haalbaarheid. Als storyteller bracht hij het plan tot leven en maakte hij de beweegreden zichtbaar en voelbaar, door tijdens het tekenen zich te laten vergezellen door een kind dat door tekortschietende gezondheidszorg haar moeder had verloren. De storyteller maakte zo duidelijk: het plan is belangrijk, maar hier doen we het écht voor.
Wil je meer weten over de twaalf leiderschapsrollen en hoe je deze toepast tijdens verandering? Meld je dan aan voor de workshop Leiderschap gegeven door Susanne Overbeek en Kim Grinwis tijdens de Masterclass Doordacht Veranderen van TEN HAVE Change Management, op 6 juni in de business lounge van Stadion Galgenwaard Utrecht.
Door: Susanne Overbeek en Kim Grinwis
