In de studies naar de effecten van destructief leiderschap wordt een onderscheid gemaakt in de effecten voor medewerkers en voor de organisatie. Ook wordt er onderzocht of er verschil is in soorten effecten en de ernst van de effecten. Hierbij wordt gekeken naar bijvoorbeeld de mate van vijandigheid van het destructief leiderschapsgedrag, zoals in de studie van Schmid et al. (2018). Zij maken de vierdeling zoals weergegeven in onderstaande figuur. Aan de hand van deze ordening zal ik de effecten bespreken.
Leiderschap
Leiderschap wordt gezien als een van de belangrijkste relaties op het werk en de manier waarop managers richting geven, taken toedelen en omgaan met hun medewerkers heeft een sterke invloed op medewerkers. De relatie wordt gekenmerkt door een formele gezagsverhouding en kan positief of negatief zijn. Als de relatie negatief is, roept dit emotie op en vanuit die emotie een reactie.
Die reactie kan zijn ‘terugtrekken’ of ‘vechten’, om het met een militaire metafoor te duiden. Beide reacties kunnen in ernst verschillen, maar verhouden zich doorgaans evenredig. Medewerkers vermijden de leider of proberen onzichtbaar te zijn om niet opnieuw doelwit te worden. Of ze zoeken steun hogerop of bij de ondernemingsraad of vakbond. Als het negatieve gedrag van de leiding aanhoudt, zal de medewerker zichzelf beschermen door te vertrekken naar een andere werkgever. Lukt dat niet, dan zal hij het destructieve gedrag moeten verdragen, wat op termijn resulteert in gezondheidsklachten en uitval.
‘De leiding betaald zetten’
Er ontstaat bij medewerkers die doelwit zijn van destructief leiderschap ook de reactie om het de leiding ‘betaald te zetten’. Bijvoorbeeld door geen extra werkzaamheden (meer) te doen zoals invallen voor een collega of deelnemen aan een project (Zellars et al. 2002). Dit is een vorm van straffen. In de financiële metafoor is ‘het krediet naar de organisatie op’ en ‘staat de leidinggevende in het rood’. De organisatie moet eerst iets goedmaken. Daar waar het rechtvaardigheidsgevoel in het geding is, zoals bij ongelijke behandeling, kan de betreffende medewerker wraak nemen door bewust minder te presteren. Een stapje hoger op de escalatieladder is vandalisme, bijvoorbeeld bewust schade rijden met een bedrijfsauto of de levering van een grote klantorder laten mislopen.
Wederkerigheid als effect van destructief leiderschap
In reacties op de negatieve effecten van actief destructief leiderschap zien we wederkerigheid: de interactie tussen leiding en medewerkers gaat van constructief naar destructief (Zhang & Liao, 2015). Bij verwaarlozing in organisaties gaat het juist om passieve vormen van destructief leiderschap.
Een complicerende factor hierbij is dat de leidinggevende een vriendelijk mens kan zijn, ‘alleen hij is er nooit wanneer je hem nodig hebt’, ‘hij heeft geen idee hoe ik mijn werk doe’ of ‘hij doet niets wanneer ik signaleer dat ik gepest word’. Dan gaat de wederkerigheid in de relatie verloren. De medewerker gaat zijn eigen weg en zoekt vaak een compensatie voor het gemis aan erkenning en waardering (Barling & Frone, 2016). Zoals we in hoofdstuk 6 van mijn boek Destructief leiderschap zien is emotionele verwaarlozing door ouders van kinderen op termijn schadelijker dan fysieke verwaarlozing en mishandeling van kinderen.
Reacties van medewerkers op negatieve ervaringen met destructief leiderschap
Organizational justice is een veel gehanteerd begrip in organisatiestudies. De kern is dat iedereen billijk en gelijk wordt behandeld. Het bestaat uit vier componenten (Cropanzano & Molina, 2015):
- Distributive justice: De inspanning die een medewerker doet, is inevenwicht met de beloning die hij ontvangt ( fair share). Als de beloning achterblijft, zal hij ook minder gaan presteren.
- Procedural justice: Billijke en consequente toepassing van regels voor iedereen. Dit gebeurt zonder verschil te maken tussen personen en gebeurt ethisch verantwoord. Bovendien zijn er mechanismen om fouten te signaleren. De regels dienen het gemeenschappelijk belang.
- Interactional justice: Eerlijke behandeling van personen. Transparant, onderbouwd, respectvol. Als dit niet gebeurt, wordt de verbinding met de organisatie minder hecht. Een slechte behandeling schaadt de wederkerigheid, mensen voelen zich ook minder verplicht om bij te dragen en gaan zich onttrekken aan verantwoordelijkheid.
- Informational justice: Open communicatie, geen dubbele bodem, niets achterhouden.
Ethische normen
Vanuit het perspectief van organizational justice verwachten medewerkers ethische normen van de organisatie. Als die normen geweld wordt aangedaan, ervaren medewerkers onrecht waarvoor zij de daders verantwoordelijk houden. Als medewerkers de effecten van destructief leiderschap ervaren, beantwoorden zij dit met minder presteren of zelfs bewust gaan tegenwerken en ondermijnen (Milosevic et al.,2020).
In eerste instantie vermindert en verdwijnt de bereidheid iets extra’s te doen voor de organisatie. Dit wordt extra role behavior genoemd: medewerkers zijn bereid meer te doen dan hun positie of functie vereist. Dat doen medewerkers — om met de romantische metafoor te spreken — uit ‘eigenaarschap’ voor de organisatie. In tweede instantie slaat dit om in tegenwerking. Medewerkers doen niet geheel of geheel niet meer wat er van hen wordt gevraagd. Men ontwijkt, doet geen moeite, laat het op zijn beloop, werkt actief tegen. Dit wordt counter productive workbehavior (CBW) genoemd (Kelloway et al., 2010).
Wederkerigheid verloren in een verwaarloosde organisatie
Organizational justice kent derhalve een vorm van wederkerigheid: werknemers beantwoorden de manier waarop zij zich behandeld voelen. Dat impliceert dat er nog een ruilrelatie bestaat. In een verwaarloosde organisatie is die relatie verloren gegaan (interactional justice). Daar voelen medewerkers zich genegeerd en geven — na herhaald vragen om aandacht — de moed op, maar laten hun persoonlijke belangen voortaan prevaleren boven het organisatiebelang. Als de leiding hen daarop aanspreekt, weten zij wel hun collega’s te vinden en te mobiliseren tegen de leiding. Medewerkers zullen hun inspanning in evenwicht brengen met de ervaren aandacht conform het mechanisme van distributive justice.
Procedures ontwijken
Verwaarloosde medewerkers worden heel slim in het gebruiken van regels en procedures om hun verantwoordelijkheid te ontwijken (procedural justice) en die regels en procedures in te zetten voor hun persoonlijk belang. Medewerkers worden er bovendien zeer bedreven in informatie te kleuren of te verdraaien (informational justice). Zij lijken zelfs heel open te communiceren naar de leiding, maar doen dit om hun leidinggevende op een dwaalspoor te brengen.
Beluister de podcast: Destructief leiderschap met Joost Kampen
Bron: Destructief leiderschap
Door: Joost Kampen
