Een businessidee: broodnodige onderbouwing bij scenariodenken

Een businessidee is een idee dat leidt tot toegevoegde waarde voor de organisatie. Kortom, zaken die de business op bepaalde punten sterker of beter maken. Bij de presentatie ervan start je met het positioneren van ‘het waarom’. Zo wordt duidelijk waarom het idee relevant is. Vervolgens positioneer je het idee en zet je concrete doelstellingen uiteen.

Sleutelfiguren

Het is belangrijk om vooraf oog te hebben voor alle partijen die er belang bij kunnen hebben. Om inzichtelijk te maken wie dat zijn, dien je een stakeholderanalyse uit te voeren. Denk hiervoor in termen als: ‘Wie worden er door het idee geraakt?’, ‘Wie zouden de eigenaren van de case moeten zijn?’ óf ‘Wie hebben er invloed op?’. Maak je dit gelijk in het begin helder dan weet je ook bij wie je straks moet aankloppen voor goedkeuring van de case. Ook zorg je ervoor dat sleutelfiguren die je straks mogelijk nodig hebt bij de uitvoering van het scenariotraject zich erin herkennen. In deze fase zeg je nog even niets over hoe je denkt het idee te gaan realiseren, dat
volgt later.

Waarom is het relevant?

Alle ideeën hebben een aanleiding. Als je hiervan een schets geeft, kan het management straks beter begrijpen waarom het idee zo relevant is. Je zou kunnen zeggen: de aanleiding is een soort van onderlegger waaruit blijkt dat het idee ertoe doet. Aanleidingen kunnen heel verschillend zijn, denk bijvoorbeeld in het onderwijs aan: ‘Hoe kunnen universiteiten de nieuwe generatie studenten adequaat faciliteren?’ of ‘Hoe komt het dat onze concurrent zo snel kan inspelen op vernieuwde technologieën?’, maar ook zaken als: ‘Wat betekent verhoging van het zeeniveau voor de huisvestingslocaties van onze bedrijven?’

Bij laatstgenoemd voorbeeld zit waardecreatie juist in het beperken van risico’s. Hoewel aanleidingen zeer divers kunnen zijn, hebben aanleidingen die resulteren in het opzetten van een scenariotraject één ding gemeen: ze hebben allemaal veel onzekerheid in zich. Je kunt dit simpel testen door te denken aan wat de oplossing van het businessidee zou kunnen zijn. Als die zich niet zomaar laat ontlokken en feitelijk alle kanten uit kan, dan kun je wel eens een kandidaat te pakken hebben voor het opzetten van een scenariotraject.

Schets bij het beschrijven van de aanleiding gelijk de context waarin het idee zich afspeelt. Je laat dan meteen zien welke stakeholders erbij betrokken zijn. Hiermee vorm je een goede start als je ze later expliciet gaat betrekken.

Wat is het idee?

Als je de onderlegger van het idee beschreven hebt, komt het erop aan het idee zelf te beschrijven. Je kunt die beschrijving op twee manieren benaderen: positief of negatief. Kortom: beschrijf je het idee als een ‘kans’ of juist als een ‘bedreiging’? De ervaring leert dat de keuze hiervoor afhankelijk is van de doelgroep. Heb je een management dat vooral geprikkeld wordt door inspirerende nieuwe dingen en liever niet over negativiteit praat dan is het opschrijven als een soort unieke kans de beste aanpak. In dat geval wil je mensen niet leren een boot te laten bouwen, maar juist te laten verlangen naar de zee. Ze bouwen dan namelijk die boot vanzelf wel.

Start bij het beschrijven van je idee met een oneliner. Een krachtig visiestatement, weergegeven in een paar woorden laat niet alleen het verhaal lekker lopen, maar maakt het management zich in één slag bewust van: ‘Aha! Dus deze kant willen ze uit!’ Denk bijvoorbeeld aan zinnen als: ‘Op weg naar een slagvaardige organisatie’ óf ‘Vergroten marktaandeel door internationalisering’.

Hiermee wordt de toegevoegde waarde van het idee in één zin duidelijk. Zorg ervoor dat deze waarde aansluit op de eerder geschreven aanleiding, zodat helder wordt waarom het zo belangrijk is om juist die toegevoegde waarde te creëren.

Doelstellingen uiteenzetten

Nadat je het idee in een aantal zinnen hebt beschreven, kun je een concrete vertaling maken naar de doelstellingen achter het idee. Kortom, wat wil je bereiken? Maak hierbij altijd een koppeling naar de strategische organisatiedoelen van de organisatie. Hierdoor is te allen tijde duidelijk aan welke ‘hogere’ doelen dit traject bijdraagt. Dit kan bijvoorbeeld een bijdrage zijn aan een bepaald speerpunt dat is opgenomen in een meerjarenbeleid óf een doel vanuit een businessplan.

Als je vaker doelstellingen op papier hebt gezet, dan ben je er ongetwijfeld achtergekomen dat het SMART beschrijven niet altijd voor de volle honderd procent mogelijk is. Waar het in essentie om gaat, is dat je een doel kan verifiëren. Kortom, bevat de beschrijving voldoende informatie om objectief vast te stellen of het doel wel óf niet behaald is?

Aan de andere kant zijn doelstellingen ook weer geen doel op zich. Dit klinkt paradoxaal. We bedoelen hiermee echter dat je je nooit blind moet focussen op alleen maar het behalen van de doelen. Het kan nodig blijken om even ‘over the edge’ te denken óf je komt er later achter dat een doel eigenlijk bijgesteld dient te worden doordat het traject je nieuwe inzichten heeft opgeleverd.

Soms kun je er zelfs achterkomen dat het helemaal niet draait om het doel dat in eerste instantie benoemd werd, maar dat er feitelijk een hoger liggend doel is waar het echt om gaat. Kortom, bij het formuleren van doelstellingen geldt: laat altijd ruimte open in je eigen denken om later een bijstelling voor te stellen.

Doelen moeten voldoende handvat geven om een richting uit te gaan maar niet zo dogmatisch worden dat alle andere wegen sluiten. Kortom, doelen dienen voor je te werken en niet tegen je.

Samenvatting Businessidee

Samenvattend: je start je businesscase met het uiteenzetten van een businessidee. Je beschrijft hierbij de aanleiding waarbij je al min of meer duidelijk maakt welke stakeholders erbij betrokken zijn. Vervolgens presenteer je het idee en geef je de concrete doelstellingen aan.

Ook bij de doelstellingen heb je oog voor je stakeholders zodat helder is wat de toegevoegde waarde voor iedere partij is. Besef dat een businessidee kan leiden tot het opzetten van een scenariotraject dat ook weer kan leiden tot nieuwe businessideeën, zoals het geval is als je op zoek gaat naar innovatie in scenario’s. Laten we nu eens kijken hoe dit uitwerkt in de case Telecom4u.

Case Telecom4u (2/11): Het businessidee

Tijdens de managementconferentie begin 2010 zijn veel ideeën aan bod gekomen om de positie van de organisatie te verbeteren. Eén idee trok de aandacht. Er is besloten om hiervan samen een doorvertaling te maken richting een businesscase. Het businessidee inclusief de aanleiding en de doelstellingen zijn als volgt weergegeven.

Een van de meest constante factoren in de wereld is verandering. Na de openstelling van de telecommunicatiedienstverlening is onze markt onderhevig aan alsmaar toenemende (buitenlandse) concurrentie. Concurrentie die veelal jaren heeft geopereerd in een dynamische omgeving zonder overheidsprotectie. Telecom4u heeft enorme potentie door haar infrastructuur waarin tientallen jaren is geïnvesteerd.

Het is nu de tijd om niet alleen te beseffen dat we moeten vechten voor ons bestaan, maar ook de daartoe behorende acties uit te zetten. Dit allemaal in een wereld waar technologische ontwikkeling in een alsmaar versnellend tempo doorgaat. Iets wat voor alle afdelingen van Telecom4u van belang is, van strategie tot operatie, van inkoop tot productontwikkeling tot verkoop.

Telecom4u stelt zich dan ook de volgende doelstelling. ‘Toekomstgericht en toekomstvast ondernemen’ Het ontwikkelen van een adaptieve organisatie met een aanbod dat afgestemd is op het heden en de toekomst. Dit idee wordt doorvertaald naar een tweetal strategische doelstellingen:

• In juli 2021 beschikt Telecom4u over een realisatieprogramma met een looptijd van 2 jaar dat voorziet in een producten- en dienstenaanbod dat aansluit op de behoefte. Het aanbod is onderverdeeld in basis- en plusdiensten. De basisdiensten zijn gericht op het behalen van operational excellence (laagste kosten), de plusdiensten op costumer intimacy (nauwe klantrelatie);
• Vanaf juli 2021 is Telecom4u strategisch, tactisch en operationeel in staat om snel te kunnen inspelen op een sterk veranderende omgeving. Hiertoe worden een vijftal strategische opties geformuleerd naast de vaste doelstellingen. Per kwartaal wordt een strategische discussie gevoerd gericht op de mogelijke inzet van strategische opties. In 2023 worden de strategische doelstellingen herijkt.

Bron: Handboek Scenarioplanning

Door: Mario van Rijn, René van der Burgt